Как оценить рентабельность кадрового ресурса компании?

Ответ на этот вопрос позволяет дать оценку рентабельности кадрового ресурса. В большинстве компаний фонд оплаты труда составляет основную часть издержек. Рентабельность этих издержек обеспечивает не только доходы компании, но и мотивацию, лояльность, а в результате – качество работы ее сотрудников.

Наш подход к оценке рентабельности кадрового ресурса состоит в том, что с одной стороны, существуют задачи, стоящие перед сотрудником, занимающим определенную должность, которыми и определяется необходимость ее возникновения и существования в штатном расписании. С другой стороны, есть реальные знания, умения и навыки, которые сотрудник использует в процессе выполнения работы.

Рентабельность кадрового ресурса высока, когда структуре работы соответствует структура компетенций, которые применяются для ее выполнения.

При этом стоит отметить, что компания оплачивает именно структуру работы, выполнение тех или иных модулей работы, решение задач. А сотрудник получает за структуру навыков, которые он применяет для решения этих задач. Дисбаланс в сторону увеличения стоимости работы при более простой структуре компетенций приводит к неудовлетворительным результатам для компании и более высоких затратах на оплату труда сотрудника, то есть переплате.

Более простая структура работы, выполняемая с применением дорогих, сложных компетенций аналогична забиванию гвоздей микроскопом и также приводит к неудовлетворительным результатам. Они выражаются в первую очередь в снижении удовлетворенности сотрудников работой, появлении у сотрудников ощущения, что им недоплачивают, частыми немотивированными увольнениями и конфликтами.

Что из себя представляет структура работы и как можно представить себе ее формирование? Во главе ее стоят цели и задачи данной должности, декомпозированные до модулей работы, направленных на решение этих задач. Измерителем выступает доля времени, затрачиваемая на выполнение каждого вида работы.

Пример:

Для того, чтобы привести разнообразные модули работы к единой структуре, нужно провести их классификацию на управленческие, административные, аналитические и технические.

Так, в приведенном примере:

• На долю административной работы приходится 45% времени,
• На долю аналитической – 40%
• На долю управленческой – 15%,

Технические модули работы в структуре деятельности отсутствуют.

Именно структура работы и оценивается вольно или невольно работодателем в качестве эталона для определения компенсационного пакета. Так, работа с высокой долей аналитических и управленческих модулей будет стоить существенно дороже работы с преобладание административных и технических модулей.

Стоимость работ в соответствии с их видами по убыванию выглядит так:

1. Управленческая
2. Аналитическая
3. Административная
4. Техническая

То есть можно сказать, что среднерыночная стоимость той или иной вакансии определяется структурой работы и удельным весом в ней четырех видов работы. Разница между стоимостью одинаковой работы в разных компаниях обеспечивается такими дополнительными факторами как бренд, устойчивость компании, наличие в ней определенной корпоративной культуры и культуры управления.

Внутри компании различие между сотрудниками, выполняющими одинаковую по структуре работу, может иметь в основе различный опыт работы, работу со стратегиеобразующими клиентами или проектами, сложность восполнимости кадрового ресурса, уникальность профессиональных навыков, количество сотрудников в подчинении. Часть из этих факторов может влиять на доход сотрудника через переменную часть заработной платы (KPI), часть – непосредственно на окладную часть. В последнем случае она может обосновывать заметную вилку грейда и движение в коридоре грейда.

Итог: определена необходимая для достижения целей структура работы и ее стоимость.

Второй задачей становится определение структуры навыков, используемых сотрудниками для выполнения своей работы. Несмотря на разнообразие выполняемых действий разными сотрудниками разных бизнесов и профессий, список используемых ими навыков хотя и велик, но тем не менее, ограничен. Наиболее полный перечень, составленный нами, занимает восемь страниц и начинается с простейших навыков, таких как брошюровка, сортировка, натирка посуды, а заканчивается составлением стратегии компании и созданием эксклюзивных интеллектуальных и творческих продуктов. Он может и должен быть специфизирован под каждый конкретный вид бизнеса или род деятельности компании, но тем не менее остается конечным.

Оценка структуры навыков проводилась нами путем самоотчета (самостоятельного заполнения сотрудником формы, в которой он имеет возможность отметить наличие в своей работе тех или иных действий) и через оценку деятельности сотрудника его руководителем.. Для оценки рентабельности кадрового ресурса достаточно первой формы. Вторая форма – оценка деятельности сотрудника его руководителем, может дать ценные сведения о том, насколько хорошо последний представляет себе деятельность своего подчиненного, в чем конкретно возникают расхождения, каковы их причины. Наиболее распространенными причинами расхождений являются: плохая осведомленность руководителя о работе подчиненных, низкая согласованность действий, отсутствие регламентов.

Сотрудник не только отмечает, какие действия составляют его работу, но и оценивает частоту их появления в работе. Возможно использование следующей шкалы оценок:

1. Никогда 
2. Изредка  
3. Время от времени  
4. Очень часто 
5. Систематически

Так же как и модули работы, конкретные виды действий можно легко классифицировать на четыре группы: аналитические, управленческие, административные и технические, создавая структуру навыков, применяемых сотрудниками в работе.

Психологически именно структура навыков является для сотрудников мерилом сложности и стоимости их работы. Так, поиск ошибок в работе других является аналитической, то есть дорогой деятельностью, равно как и все виды принятия решений, даже если речь идет о том, чтобы принять решение, что документ оформлен с ошибкой и должен быть возвращен на переделку.

Из приведенных примеров видно, что часто сложная структура навыков является результатом плохого управления или организации работы, а не диктуются задачами работы, которые могут иметь техническую направленность, но закономерно предполагают высокие требования к качеству выполнения. Когда обе эти задачи решены, возможно наконец найти ответ на вопрос о рентабельности кадрового ресурса и на многие другие, связанные с организацией работы, эффективностью управления, качеством планирования.

Из описанного выше понятно, что кадровый ресурс используется оптимально (рентабельно), если структура работы соответствует ее целям, а структура используемых сотрудником навыков и выполняемых модулей работы соответствуют друг другу.

Однако, не всегда полученные в оценке данные столь оптимистичны. В целом полученные данные можно классифицировать на следующие четыре группы:

1. Соответствие
2. Более сложная по структуре работа выполняется более простыми действиями (при помощи более простых навыков)
3. Менее сложная по структуре работа выполняется более сложными и дорогими навыками
4. Асинхрония структуры работы и структуры компетенций.

Наибольшего внимания заслуживают результаты второй и третьей групп, не только как наиболее часто встречающиеся в реалиях российского бизнеса, но и как требующие тщательного анализа и принятия определенных управленческих решений, направленных на оптимизацию ситуации. Случаи соответствия не могут не радовать и являются высокой оценкой системы управления.

Случаи асинхронии достаточно редки и встречаются либо в компаниях императивных, где руководитель знает, что надо получить, но не вдается в подробности как, что приводит к стихийному выполнению работ (цель оправдывает средства. Либо при изменениях в компании, когда и структура деятельности, и система управления, и ее носители, и задачи претерпевают сильные изменения, которые не всегда и не сразу приводят к перестройке действий сотрудников.

Автор: 

	Колосова Мария - руководитель компании "Стимул, центр профессиональных технологий управления", ведущий тренер