Кризис заставит менеджера посмотреть в зеркало

Как вы думаете, коммерческие компании в настоящий момент «кузнецы своей судьбы» или, скорее, жертвы финансового кризиса? Кто они – драматурги, режиссеры, действующие лица пьесы под названием собственная жизнь или узники невидимых ситуаций?

Дэвид Майерс, профессор психологии, считает, что есть два типа людей: с внутренним и внешним «локусом контроля». Насколько мы себя чувствуем компетентными и эффективными зависит от того, как мы объясняем неудачи и возникновение проблем. Те, кто верит в возможность контролировать свою судьбу и развитие своей компании, обладает «внутренним локусом контроля». Те, кто считает, что посторонние силы или случай определяют это, обладает «внешним локусом контроля».

«Те, кто отнесет себя к людям с внутренним локусом контроля, с большей вероятностью хорошо учатся в школе, бросают курить, пользуются ремнями безопасности, используют контрацептивны, сами решают свои семейные проблемы, зарабатывают много денег и отказываются от минутных удовольствий ради достижения стратегических целей» (Findley&Cooper, 1983).

Будущее делают люди

Во время нарастающего финансового кризиса, который сменится девятым валом экономического, многие владельцы и руководители задают себе вопрос: какие антикризисные меры нужно предпринимать, что делать сейчас и что делать в будущем году?

Что заставляет раздумывать о ситуации? Собственно говоря, люди (как руководители, так и персонал) почувствовали организационные проблемы. Например, обнаружили, что снизить себестоимость товаров/услуг не так-то легко! Эта проблема не исчезает после волевого решения по экономичности бизнеса (меньше арендуемых площадей, меньше персонала).

Вы можете обнаружить, что ваша компания по-прежнему считает, что «все хорошо», что «конкурировать по ценам мы не будем, потому что качество – это единственный источник конкурентных преимуществ», что вы давно уже перестали бороться за долю рынка и обросли избыточными мощностями и структурами.

И возникают два вечных вопроса: «Что делать?» и «Кто виноват?».

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» писал, что великими компаниями руководит менеджеры особого типа. Они смотрят в зеркало, а не в окно, когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты. Они никогда не списывают вину за неудачу на коллег, стечение обстоятельств или невезение. Они приписывают достижение успеха на очередном этапе другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению.

Способность изменяться, способность выстраивать свой успех, которую имеет компания в настоящий момент – это результат прошлых управленческих решений. То есть сегодняшний результат – это последствие вчерашних действий. Следовательно будущее зависит от дел сегодняшних. Питер Друкер по этому поводу писал: «Если вы хотите, чтобы будущее наступило, поработайте над этим сегодня. Отдайте этому 10-12% своих ресурсов, 10-12% своего времени».

Как использовать кризис в бизнесе?

Мы, управленческие консультанты, всегда говорили о необходимости работы над эффективностью процессов. Кризис – это прекрасная возможность для любых компаний пересмотреть свои действия и принять долгосрочные стратегические решения. Вспоминая ключевые гипотезы стратегического менеджмента И. Ансоффа, который называл все препятствия, создаваемые внешней средой «турбулентностью», можно ориентироваться на одну из них: «Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению».

Сейчас «турбулентность» усиливается, компании, которые хотят развиваться, должны подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. говоря иными словами, проанализировать применяемую стратегию и внести изменения.

Ошибки руководителей в кризис

Ошибки, которые могут сейчас «натворить» руководители наших компаний, и которые непременно скажутся в перспективе:

• стратегические выборы не совершаются (реактивное поведение, отказ от стратегии);
• метания из крайности в крайность;
• экономия на маркетинге и продвижении;
• занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной;
• имитация действий лидеров или сильных конкурентов;
• атака рыночных лидеров без наличия уникальных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи;
• агрессивные попытки захвата части рынка, провокация ценовых войн;
• начало сброса цен без преимущества в издержках;
• выход на дорогую часть рынка без соответствующей репутации;
• косметическое улучшение продукта.

Они могут, потому что так думают

Мне нравятся аналогия по поводу позиции менеджеров при обнаружении факторов угроз:

• позиция "страуса" (этого здесь с нами никогда не случится);
• "дятла" (мы должны работать интенсивнее) и "
• совы" (мы должны работать умнее). Пожалуй, подход совы, являющейся символом мудрости, нам наиболее подходит.

Смотрите в окно, смотрите в зеркало, верьте в то, что стратегия скорее не абстрактный план, а "побочный эффект" постоянного процесса познания реальности. Сейчас важно не заполучить или смастерить правильную антикризисную стратегию, а - выработать стратегическое мышление.

Стратегическое мышление способствует уменьшению неопределенности, достижению понимания, согласованности и эффективности. Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих способностей, обеспечивающих конкурентное преимущество. В заключении, как пожелание читателям, приведу слова, которые когда-то написал Вергилий: «Они могут, потому что они думают, что они могут».

Автор: 

	Ольга Лазурко - практический психолог. Говорит, что по-настоящему – практический, потому что владеет техниками изменения судьбы, технологиями достижения успеха в карьере