Стратагемы управленческого взаимодействия

В основу приводимых далее правил положены некоторые постулаты позиционного, преимущественно военно-политического лидерства. Искусство управления организацией, войском и группой сотрудников во многом сводится к искусству управления людьми и основано на схожих приемах и правилах.

На наш взгляд, знакомство с ними полезно для организационного лидера. Особо отметим, что не следует буквально понимать употребляемые в правилах слова «борьба», «сражение» и т. п. Этими словами метафорически описывается управленческое взаимодействие лидера с окружающими людьми, которое направлено на преобразование среды и побуждение других к необходимым действиям.

Правило 1. Руководитель должен бороться за будущее

Лидер определяет направление и прокладывает путь, он определяет цели и задачи, мотивирует последователей и контролирует решение поставленных задач. Но для этого лидеру необходимо иметь перспективное видение и «чувствование» будущего.

Если борьба — это настоящее, то подготовка к ней — это прошлое, а цель сражения — будущее. Победа легка тогда, когда прошлое, настоящее и будущее правильно расположены по отношению друг к другу. В остальных случаях она требует чрезмерных усилий и приводит к множеству неоправданных потерь.

Наиболее бессмысленна борьба, целью которой является прошлое. Классическая форма этой борьбы — месть. Все решения «потому что», а не «для того чтобы» являются проявлением борьбы за прошлое. Самый кровавый вид борьбы — борьба за настоящее. В настоящем наносятся настоящие удары. Конфронтация тут наибольшая. Нередко, для того чтобы уладить конфликт, достаточно перевести борьбу за настоящее в борьбу за будущее: «Ну, хорошо, добьешься ты от него того, что желаешь. А к кому ты обратишься в следующий раз с просьбой, к нему же?»

Искусный лидер избегает борьбы за настоящее и постоянно ставит противника в положение, когда бороться за настоящее уже поздно. Борьба за будущее — единственный вид борьбы, достойный искусного. Борьбу за настоящее он может начать лишь с целью зафиксировать капитуляцию противника. Исключением может быть локальная борьба, проводимая с целью обнажить подлинные намерения противника.

Для настоящего лидера сегодня — это то «завтра», за которое он сражался «вчера». Поэтому для него каждый день — это результат его побед, а возможно, и поражений. Это его опыт и его возможность подготовить то «завтра», к которому хочется идти сегодня. Бороться нужно только за будущее.

Правило 2. Располагайся на выгодной местности

В управленческом взаимодействии необходимо стремиться обеспечить себе выгодное расположение. Выгодной местностью может быть гора, в то время как противнику приходится преодолевать болото, зыбучие пески или иные препятствия. Ему в гору наступать трудно, а вам, напротив, обороняться легко. При этом гора лидера не обязательно может быть из камня.

• Гора может быть из законов, когда закон на вашей стороне. Тогда, наступая, вы будете действовать во исполнение закона, а противник, наступая, — напротив, нарушать его.
• Гора может быть образована должностными полномочиями руководителя. В то время как «зыбучими песками» подчиненного в конфликте могут являться его должностные обязанности.
• В определенной ситуации горой может явиться и профессиональная компетентность. Противник же может увязнуть в болоте — области, в которой он не обладает профессиональными знаниями.

В управленческой борьбе задача маневрирования — передвигаться каждый раз таким образом, чтобы в случае столкновения с противником вы ощущали себя в более выгодной позиции. Остерегайтесь перетаскивания вас к подножию горы противника. Если так случилось, что противник находится на более выгодной местности и провоцирует вас на конфликт, то лучше воздержаться от него. Порой следует и уступить, принеся извинения. Особенно если противник — ваш руководитель, который апеллирует к вам с высоты должностного положения.

Если вы все-таки решите сделать ответный ход, лучше выбрать для него другой случай, когда вы будете находиться на своей горе. Но не забывайте про принцип «Бороться нужно за будущее».

Правило 3. Избегай «полного», а занимай «пустое»

Для лидера важна способность преодолевать препятствия и обращать неблагоприятные обстоятельства в свою пользу. Без этого невозможна никакая созидательная деятельность. Однако еще более важно уметь делать это, не ввязываясь в «лобовую» конфронтацию с другими людьми. Не нужно стремиться быть всегда и везде сильнее противника (конкурента, жизненных обстоятельств и т. п.). Лучше найти место, где противник слабее вас.

Не следует считать, что использовать этот принцип непорядочно или неспортивно. В управленческой борьбе вы совершенно не обязаны показывать себя только в лобовой конфронтации. Даже лев не преследует самую быструю антилопу, он выбирает самую доступную. Например, если против вас выдвигают несколько обвинений, то сначала лучше разбить самый слабый из аргументов. Опровергнув его, вы поставите под сомнение оставшиеся и усилите свои позиции, подготавливая победу.

Ваше стратегическое мастерство проявится в полной мере, если вы сумеете обратить свою силу против слабости соперника. Только на этом пути можно получить максимальный успех, сохранить ресурсы и избежать длительной борьбы.

Получить выгоду — удача, бороться за выгоду — опасность. Борьба за выгоду — самая крайняя мера. В идеале никогда не следует за нее бороться. Если выгодная высота не занята еще противником — большая удача, ее следует занять. Но если она уже занята, то пытаться ее отобрать у противника — крайняя мера, почти наверняка ведущая к потерям. Велика разница между этими двумя случаями.

Если вы ставите автомобиль на место, на которое до вас никто особенно не претендовал, и это место представляется вам удобным, то вам повезло. Но если это место раньше систематически занимал автомобиль вашего соседа или коллеги, могут возникнуть известные трудности.

Если какая-то выгода не может быть получена без борьбы, то лучше отказаться от нее, с тем чтобы искать другую, еще не занятую противником. Если же отказ от нее невозможен ввиду ее слишком высокой значимости для вашей позиции, то и борьбу за нее следует вести, руководствуясь тем же самым принципом: получить выгоду — удача, бороться за нее — опасность.

Это значит, что движение к выгоде должно быть разбито на достижение ряда промежуточных выгод, выбранных таким образом, что каждая из них еще не занята противником. Если какие-либо из этих промежуточных выгод все же недоступны без борьбы, то следует сделать еще более мелкое разделение.

В борьбе не стремитесь преодолевать силу противника. Одолейте его слабость.

Правило 4. Победа должна быть легкой

Победа должна быть легкой, а значит — подготовленной. Поэтому войско, долженствующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; войско, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы.

Если избежать сражения невозможно, то победа должна быть легкой. Для хорошего стратега нелегкая победа уже и не победа. По крайней мере, она не так почетна, потому что не была достаточно подготовлена. Чему радоваться, когда столько потерь? В этом случае, возможно, лидер-полководец и проявил хорошие тактические качества, за счет которых победил, но как стратег он в прошлом где-то допустил ошибку.

Настоящий стратег не выступает, если не обеспечил победу. А выступая — закрепляет то, что уже предрешено. При этом под «сражением» не следует понимать реальную войну с реальным противником. «Сражением» может быть решение важной управленческой задачи. Успешное ее решение также должно быть «легким», что значит — достаточно подготовленным.

Как утверждали древние полководцы, непобедимость заключена в нас самих, а возможность победы — в противнике. Поэтому профессиональный управленец прежде всего делает себя непобедимым и в таком состоянии выжидает, когда можно будет победить противника. Искусный полководец побеждает врага до того, как тот начинает угрожать. Искушенный лидер преодолевает трудности до того, как они возникли.

Правило 5. В ответственных случаях помещай подчиненных в «местность смерти»

В ответственных случаях помещайте подчиненных в «местность смерти». Поместить солдат в местность смерти — это значит поместить их в положение, в котором можно или победить, или умереть. Это местность или положение, где дорога к жизни без победы не видна или не существует. Ведя войско, следует ставить его в такие условия, как если бы, забравшись на высоту, убрали лестницы. Высадившись с войском на землю врага, надлежит сжечь корабли. Только после того, как солдат бросят на место гибели, они будут существовать; только после того, как их ввергнут в место смерти,они будут жить; только после того, как они попадут в беду, они смогут решить исход боя.

Если вы говорите, что надо закончить работу к полудню и это очень важно, то это может быть стимулом. Но если вы говорите, что даже при неготовности работы вы все ровно в полдень уедете и хорошо, но не в срок сделанную работу придется выбросить за ненадобностью, то стимул закончить ее вовремя оказывается более значительным.

Поместить подчиненного в местность смерти — значит поставить его в положение, в котором он может либо выполнить работу, либо не выполнить. Он не может выполнить ее лучше или хуже, полностью или не полностью, до срока или после срока. Только сделать или не сделать. Если какая-то обязанность очень важна, надо поместить исполняющего в местность смерти. Освободить его от всех других обязанностей, оставив ему только эту одну. Один человек — одна обязанность. Один человек — одна задача. Тогда он не сможет, не выполнив ее, сослаться на то, как много других задач было им решено.

Правило 6. Думай не только о том, как победить, но и о том, как именно противник будет побежден

Чтобы ваши солдаты стали непобедимыми, надо отнять у них дорогу к жизни без победы. А чтобы сломить сопротивление врага, надо показать ему дорогу к жизни. Нужно заботиться о противнике, думать не только о том, как победить, но и о том, как сделать поражение противника приемлемым для него. Думайте не только о том, как вы победите. Но о том, как именно противник будет побежден, что значит для него поражение, по какой дороге он к нему пойдет. Эта дорога должна быть для него удобна или хотя бы приемлема на каждом этапе.

Этот принцип лежит в основе одной из стратагем, которая гласит: «Если хочешь схватить, сначала дай отойти». В толковании данной стратагемы отмечается, что позволить противнику бежать — не означает отпустить его. Нужно его преследовать, не давая ему передышки, но оставаясь на некотором отдалении и не тесня его чрезмерно. Чрезмерно теснимый противник будет продолжать сражаться. Противник, имеющий пути для бегства, не будет вступать в бой. Поэтому «не теснить» здесь означает не отказ от преследования, а избегание ситуации, когда противник будет вынужден сражаться. Когда силы противника иссякнут, его воля стоять насмерть исчезнет. Когда же вражеская армия рассеется, ее можно пленить.

Трудно победить противника, находящегося в отчаянии и не мыслящего себе никакого иного пути, кроме борьбы. Поэтому задача заключается в том, чтобы показать ему путь к достойному поражению.

Этот принцип работает и в управленческом взаимодействии. Если человек сказал «нет», не торопитесь настаивать на согласии, даже если вы правы. Прежде чем настаивать на изменении ответа, лучше позаботиться о том, чтобы отступление (изменение решения) было для него приемлемым. Например, если вышестоящий руководитель принял неправильное (неприемлемое для вас) решение и сообщил об этом другим, то не следует прямо настаивать на том, чтобы он отменил его и тем самым признал свою неправоту.

Надо сделать отмену решения приемлемой для него,помочь ему «сохранить лицо» (самоуважение и уважение других). Как вариант — можно сообщить ему какие-нибудь дополнительные сведения. Это даст оппоненту возможность изменить ответ, сославшись на открывшиеся новые обстоятельства.

Забота о противнике предполагает отчетливое представление обо всех этапах его отступления, чтобы каждый из них был как бы не хуже предыдущего, а все вместе вели к вашей победе.

Правило 7. Заботься о подчиненных; разделяй с ними трудности и невзгоды

Управление последователями — сложный процесс. Его успешность во многом зависит от способности лидера, с одной стороны, видеть перспективу, удерживать цели, направлять и стимулировать последователей на их осуществление, а с другой стороны — адекватно оценивать возможности следующих за ним людей, чувствовать их мотивы и потребности. Важно создать условия, в которых подчиненным будет физически удобно и психологически комфортно выполнять свои обязанности. Тогда они будут выполнять работу на совесть.

Лидер — это вершина, от которой по цепочке передается вниз как хорошее, так и плохое. Он является носителем и транслятором норм и ценностей. Поэтому ему следует на личном примере показывать последователям, что он так же предан делу и готов разделить с ними не только успехи, но и поражения.

Лидером становится тот руководитель, чьи подчиненные получают возможность профессиональной и личностной самореализации и чувствуют удовлетворение от выполненной работы. За таким руководителем хочется следовать.

Если ваши подчиненные в холод вынуждены выполнять работу на улице, находитесь с ними. Если вы хотите, чтобы ваши люди для завершения важной работы задерживались допоздна, уходите не раньше их. Нельзя рассчитывать на то, что сотрудники будут поступать так, как сами вы не поступаете. Людям необходимо видеть, что вы преодолеваете трудности вместе с ними и поддерживаете их. Докажите, что вы не отделяете себя от них, и прочное «чувство локтя» поможет вам совместно преодолеть трудные времена. 

Автор:  Oлег Влaдимиpoвич Eвтиxoв, кандидат психологических наук, доцент кафедры психологии развития Института педагогики, психологии и социологии Сибиpcкого федерального университета (CФУ)