Антикризисное управление, или Повышение эффективности работы предприятия во время кризиса и вне него

Негоже опускать руки, если трудности велики. Именно тогда, когда все кажется невозможным и непоправимым, из глубины волшебного сосуда показывается Надежда и тем, кто способен увидеть ее, обещает лучшие времена./Делия Стейнберг Гусман/

Существует лишь три основных антикризисных стратегии:

1. Полный уход с рынка с минимальными потерями (стратегия выхода из бизнеса);
2. Стратегия пружины – сжать все, что возможно, работать более эффективно, а когда рынок вновь станет расширяться, расти вместе с ним;
3. Стратегия экспансии – постоянно мониторить состояние дел у конкурентов, принимать на работу увольняемых конкурентами специалистов, предлагать ключевым специалистам конкурентов более выгодные условия работы, поглощать предприятия конкурентов, выкупать их и проч.

Так как в большинстве случаев предприятия сейчас не могут вкладывать в бизнес еще больше денег, чтобы получать больше прибыли, то можно попытаться найти некий резерв путем внутренней оптимизации работы предприятия.

Как в обычные времена, так и во времена кризиса, надо определить ключевые факторы успеха компании. Выявите свои конкурентные преимущества; определите источники прибыли; подумайте о том, какие навыки и способности делают ваше предприятие уникальным.

Далее, нужно «отделить зерна от плевел» – то есть, определить, на чем нельзя экономить, и где экономия возможна.

• Опишите основные бизнес-процессы.

Выявите главные методы и стратегии того, что раньше приносило деньги. Кстати, вполне возможно, что раньше это было просто потому, что ваш бизнес находился в «правильной» нише (как, например, коммерческая недвижимость еще год назад). В хорошие времена компании, находящиеся в правильно выбранной нише, почти не занимались привлечением клиентов – спрос превышал предложение. Сейчас же самое время пересмотреть свою клиентскую базу, выяснить, кому из клиентов вы в свое время уделяли не очень много внимания, кого вы считали для вас не таким уж и прибыльным клиентом, и вновь наладить отношения с ними.

• Возможен поиск точек соприкосновения с альтернативными направлениями бизнеса.

Может быть, раньше ваш бизнес имел много направлений, и из-за наплыва клиентов в свое время вы переключили основное внимание только на одно из направлений. Сейчас, возможно, вам снова стоит расширить ассортимент предлагаемых клиентам товаров/услуг. После окончания кризиса эти направления могут принести вам хороший доход.

• Расширяйте процедуры привлечения клиентов.

По этому поводу тоже следует устроить мозговой штурм. Кстати, если все бизнес-процессы на предприятии уже выстроены правильно, то и сам руководитель во время кризиса может подключаться к процессу продаж, самостоятельно работая с некоторыми клиентами.

• Собирайте, сохраняйте, анализируйте, упорядочивайте информацию, связи и личные контакты персонала.

Причем делать это надо еще до того, как вы примете решение о возможном сокращении той или иной должности. Оставшихся сотрудников надо будет продолжать учить – вполне вероятно, в какой-то момент времени им придется выполнять некоторые функции из смежных областей вашего бизнеса. Это поможет, если вы будете создавать какие-то новые структуры предприятия.

Возможно, вам нужно будет провести перерегистрацию предприятия. На некоторых крупных предприятиях может быть более выгодным оформить некоторых сотрудников на СПД, чем продолжать работать по прежним схемам.

• Сформулируйте зоны экономии для вашего предприятия – то есть все, что не относится к ключевым каналам привлечения клиентов.

Подумайте, на чем вы можете сэкономить средства. Но не забывайте, что «с водой можно выплеснуть и ребенка»: есть вещи, на которых категорически нельзя экономить – кроме основных бизнес-процессов, к ним относятся также и качество продуктов и услуг; и обслуживание VIP-клиентов; и зарплаты ключевых сотрудников.

Возвращаясь к экономии, вы можете увидеть множество ее источников.

• Может быть, вы решите покупать что-то оптом с партнерами (или даже с клиентами), или рекомендовать своим клиентам ваших партнеров и договориться с партнерами о том же.
• Может быть, вы по-другому взглянете на недогруженность персонала и либо сократите какие-то должности, либо предложите людям другую работу. Возможно также отказаться от услуг сторонних организаций и поручить выполнение этой работы собственному недогруженному персоналу.
• Можно провести анализ эффективности труда персонала и уволить неэффективно работающих людей – здесь я имею в виду случаи, когда расходы на зарплату человека и содержание его рабочего места превышают приносимую им прибыль.

Также одним из способов сохранения прибыльности предприятия может быть введение процедуры максимальной ориентации на клиента – например, ввести обязательное поздравление клиентов с днем рождения, если этого не было сделано ранее, или организовывать каких-то встречи с постоянными клиентами – например, для презентации новых товаров/услуг. Надо постараться еще больше улучшить качество обслуживания клиентов, в том числе и морально – не допускать на предприятии разговоров, усиливающих тревожные ожидания – как внутри коллектива, так и в общении с клиентами.

В качестве работы с персоналом для повышения эффективности труда во время кризиса рекомендуется использовать следующие методы:

1. Прежде всего, надо обязательно собрать персонал и завести открытый разговор о планах на будущее – какие направления закрываем, какие развиваем, какие должности сокращаем, на чем это отразится, как будет пересмотрен фонд заработной платы. Неизвестность пугает – и опасения сотрудников по поводу будущего могут оказаться более масштабными, чем предполагает руководитель, а, следовательно, их моральное состояние обязательно негативно скажется на качестве труда. Использовать много разных встреч, и о проблемах говорить открыто, не скрывать – пусть лучше люди знают, чем подозревают.
2. Ввести совещания, если их не было раньше, или участить их – больше времени проводить с людьми в поиске новых решений для улучшения бизнеса, привлекать их к активному обсуждению текущих бизнес-процессов и поиску резервов для оптимизации. Собирать людей по всем возможным позитивным поводам – на десять минут, чтобы поздравить очередного именинника или на пять минут, чтобы объявить всем о заключении удачной сделки.
   
   
3. Проводить корпоративные праздники с фокусом на поднятие корпоративного духа.
   
   
4. Группировать персонал – управлять сразу тремя подчиненными, занимающими одинаковые должности, гораздо легче, чем управлять всеми тремя по отдельности.
   
   
5. Возможно, иногда руководителю стоит «снять корону» и присоединиться вместе с подчиненными к каким-то рабочим процессам.
6. Использовать знания о том, где работают члены семей сотрудников – возможно, к выполнению каких-то сторонних работ стоит привлечь их – лучше заплатить меньше, но «своим» людям, чем «чужим».
7. Обязательно продолжать работать с общим видением (миссией) того, ради чего работает предприятие. То, ради чего мы работаем – это ценность. Надо, чтобы сотрудники знали, в чем ценность их труда, в чем польза для окружающих. Если это не делалось раньше, то периодически возвращаться к этому и повторять.
8. А если уж проводить сокращения, то сокращать должности, а не людей. Важно не то, что ты делаешь, а как. Сокращаешь – сокращай, но так, чтобы это не отразилось на качестве труда оставшихся. На предприятиях с крупной структурой при необходимости сокращений рекомендуется сокращать не только тех, «кто внизу», а и тех «кто вверху» – раздутый бюрократический аппарат.
   
   Причем с точки зрения лояльности персонала к компании, следует сокращать раздутые штаты, но не трогать тех, кто работает на основных ключевых должностях. И еще. Сокращать нужно правильно – в соответствии с КЗоТом.
9. По возможности содействовать последующему трудоустройству людей, попавших под сокращение, – по окончанию кризиса их возможно будет пригласить к себе на работу вновь. 
10. Оклады и премии, если они будут урезаны, урезать всем сотрудникам пропорционально, начиная с топовых должностей. При этом не урезать минимально допустимые зарплаты (помнить о КЗоТе).

Как правильно сокращать рабочее время людей?

Категорически не стоит давать продолжительных отпусков за свой счет – это самое худшее, что можно придумать. Лучше сократить рабочий день или неделю. Так как, отправляясь в продолжительный отпуск, люди теряют квалификацию, у них теряется общность с компанией, а среди оставшихся нагнетается паническое состояние.

А если говорить об антикризисных решениях вообще, то они, как и основные антикризисные стратегии, тоже подразделяются на три уровня:

• Короткие, точечные, оперативные, малозатратные меры.
• Постоянные, регулярные меры, введенные в ранг бизнес-процессов. Под них переписываются должностные инструкции, меняется оргструктура предприятия.
• Уровень стратегических решений, связанных с будущим, с основными возможностями, все, что связано с «подумать».

Если вы хотите более подробно узнать о том, какие именно антикризисные решения можно предпринять вам, исходя из задач вашей компании, а также специфики ее работы, приходите к нам на семинары «Управление людьми, делегирование», «Управление компанией в условиях кризиса», «Правила написания должностных инструкций».

Автор: 

	Наталья Сашкина – тренер-консультант. Эксперт в области управления и менеджмента. Руководитель проектов по разработке и внедрению программ развития персонала в различных украинских и зарубежных предприятиях. Бизнес-тренер и тренер программ личностного роста.