Только правильные решения

Принятие некачественных управленческих решений — это не столь редкое явление в менеджменте. Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства — их доля составляет 40%; пороки решений (брак, низкое качество) — 30%; вина исполнителей — 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с погрешностями его разработки.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.
2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.
3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по «вертикали» решение не должно встречать расхождения интересов отдельных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому — первоначальному замыслу решения.
4. Принятие псевдорешений, т.е. решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку; пожелания (типа «обратить внимание», «повысить», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т. п.) По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название «бюрократических алиби». Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.
5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей — это типовые (повторяющиеся), программируемые (около половины) решения, однако технология (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.
6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.
7. Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.
8. Установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.
9. Низкий уровень инновационных (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.
10. Решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла»: кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.
11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.
12. Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений.
13. Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.
14. Принятие решений под влиянием эмоций.
15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).
16. Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.
17. Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий.
18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.
19. Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное.
20. Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Анализ причин низкого качества решений снизит частоту их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения. Тем самым оно способствует повышению эффективности решений.

Психологические критерии правильных решений

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны ответы и на другие вопросы:

1. почему нужно сделать именно так, а не иначе;
2. чем лучше прежнего новый порядок вещей;
3. насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Своевременность решения — второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его.

Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

1. запрещающие;
2. разрешающие;
3. конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия. Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:
с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);
заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
адекватно высокой (знание своих больших возможностей);
адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:

• непосильные для себя и подчиненных;
• гораздо ниже реальных возможностей;
• соответствующие возможностям и напряженные;
• скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных — одно из условий эффективности решений.

Различают три уровня жесткости:

• контурные решения — приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;
• структурированные решения — решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;
• алгоритмические решения — практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях даже достаточно опытных подчиненных.

Автор: Валентина Юкаева, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента