Обучение персонала: как сохранить работников после тренинга

Тренинг прошел. Руководитель результатами обучения доволен, да и персонал рад был получить новые знания и умения. Обслуживание клиентов улучшилось, продажи возросли и т. п. Казалось бы, где здесь могут быть подводные камни? Оказывается, и в этом случае много своих «но». Руководитель считает, что, затратив деньги на обучение персонала, он вложил их не только в свою компанию, но и индивидуально в каждого сотрудника, повысив его компетентность и профессионализм.

В связи с этим руководитель уверен, что сотрудники должны быть благодарны компании за возможность получить дополнительные навыки. Но оказывается, что большинство работников воспринимают любое обучение, как увеличение своей рыночной стоимости, и после прохождения тренинга и внедрения его принципов в жизнь требуют повышения зарплаты или даже более того – уходят в другие компании.

Как провести «апгрейд» своего персонала и при этом не потерять его, мы поинтересовались у одесских тренеров и эйч-аров.

Что же мы выяснили?

Одни HR-менеджеры считают, что привлечение на тренинги всех сотрудников подряд ведет только к разбазариванию средств, выделенных на обучение. Обучать правильно – означает обучать тех, кого надо, чему надо и в необходимом объеме. Хотя есть и исключения. Проводить тренинги о новинках продукции, корпоративных правилах и любых специализированных составляющих именно этой компании нужно для всех.

Такие тренинги, как правило, дают знания, применимые конкретно на этом предприятии и не несущие никакой ценности для конкурентов. Зато польза от них – колоссальная: не нужно каждому новому сотруднику объяснять принципы построения работы именно на этом предприятии.

Но есть и другое мнение, что обучать сотрудников нужно «на вырост», чтобы компания была конкурентоспособной, и персонал проявлял инициативу. Хотя такое обучение, по-моему, имеет спорный результат. Навыки, полученные в ходе тренинга, но не применяемые в работе, забываются очень скоро. По данным специалистов, через неделю объем неприменяемых в работе знаний и умений снижается на 40%.

Поэтому применительно к более «весомым» тренингам, HR-служба советует внимательно отнестись к мотивации сотрудников. Если для человека мотивом к работе является личная выгода, то после получения очередного сертификата о прохождении тренинга, его личная стоимость (как он думает) увеличится и велика вероятность поиска им компании, которая «правильно оценит» его повысившиеся навыки. Более лояльными к предприятию оказываются сотрудники, которыми движут личные убеждения. Такие работники находят в тренингах подтверждение своей убежденности и готовы трудиться на эту компанию и дальше.

Но практически любого сотрудника нужно обучать, иначе бизнес развиваться не будет. Вот тут и встает вопрос о защите своих инвестиций в сотрудников.

Так как же обучить персонал и при этом сохранить его? 

Начнем с тех способов, которые требуют от HR-менеджеров хорошей подготовки и высокого профессионализма:

• Использовать обучение, как вариант поощрения.

Если в личную мотивацию сотрудника входит повышение своей квалификации, либо приобретение каких-либо новых навыков, то нужный ему тренинг такой сотрудник воспримет как показатель своей ценности для фирмы. Такой подход не только повысит компетентность работника, но и повысит его лояльность.

• Обучение как система.

Если после привычных будней люди попадают в раскрепощенную атмосферу, получают массу новых знаний и навыков, то заряженный энергией тренинга, человек загорается желанием изменить свою жизнь. Если же сделать обучение привычным делом, то не будет эффекта шока у сотрудников, которые вдруг попадают «с корабля на бал».

• Внутренний маркетинг.

Прежде чем заказывать обучение сотрудника внешнему маркетингу (продажам, переговорам, деловому общению), следует провести тренинги по командообразованию и формированию корпоративной культуры. Эти мероприятия, носящие элемент корпоративного сплочения, позволяют компании обучать свой персонал другим навыкам с меньшим риском. Другими словами: прежде чем давать воину оружие, сделай его своим воином. 
Далее идут финансовые способы «закрепления» обученного сотрудника.

• Договор с сотрудником.

С человеком, которого отправляют на обучение, заключается договор о том, что сотрудник обязуется применять полученные знания при выполнении функциональных обязанностей и отработать в компании определенное время после прохождения обучения.

Такой договор является больше психологическим воздействием на человека, чем финансовым. Работник письменно обещал проработать еще какое-то время на предприятии и, скорее всего, выполнит свое обещание. Хотя при таком подходе возможен вариант возникновения мысли о недоверии руководителя к работнику, что снизит его лояльность к предприятию.

• Договор с физическим лицом.

Похожий подход, только уже закрепленный законом, предлагает одна из организаций города: прием на работу осуществляется только после обучения. То есть, на момент обучения это не работники, а физические лица, с которыми заключается договор на проведение обучения с последующим принятием на работу. В него включаются санкции за увольнение по собственному желанию в течение определенного срока.

• Договор займа.

Следующий способ предлагает подписывать договор займа на обучение, в котором будет оговорено, что после учебы человек должен отработать в данной компании некоторое время, в противном случае – он обязан будет сам погасить оставшуюся часть кредита. В этот договор включаются все форс-мажорные обстоятельства, при которых работник может покинуть организацию без возмещения расходов на обучение. Очень сильный ход, но носит отрицательный характер – чем-то напоминает кабалу.

• Посттренинговая оплата.

Если сотрудник уже давно работает на предприятии и хочет получить знания, которые могут ему пригодиться при продвижении по карьерной лестнице, то возможно заключение договора о том, что сотрудник платит за обучение сам, а фирма постепенно выплачивает ему эту сумму. Такой договор возможен или при огромном желании работника учиться или при большом его доверии к предприятию.

• «Дикий» вариант.

А под конец я приведу пример совсем «дикого» способа удержать обученных сотрудников. Один из руководителей после тренинга забирал все сертификаты сотрудников, обещая отдать их после энного срока или выплаты денег при увольнении...

Существует еще немало способов защитить предприятие от зря потраченных на нелояльных сотрудников денег. И я бы хотела в дальнейшем продолжить эту тему, памятуя о том, как иногда трудно бывает смириться с мыслью, что совсем не вовремя уходит работник, в которого ты вложил много сил на обучение.

Комментарии:

Екатерина Губарева, менеджер по персоналу компании «Exigen Services»

Наша компания не защищается от ухода по собственному желанию только что обученных сотрудников – мы смотрим на проблему глубже и стараемся предотвратить общую демотивацию сотрудников.

При организации обучения максимально вовлекаем сотрудников в этот процесс: выясняем их потребность в прохождении обучения, проясняем ожидания обучаемых, определяем и ставим четкие задачи провайдеру обучения, обязательно даем возможность применять знания на практике и получаем обратную связь от сотрудников о качестве обучения.

Что касается практики оплаты обучения 50х50 (компания – сотрудник), либо заключения договоренностей об определенном сроке, который сотрудник должен проработать в компании после обучения, – наша компания не практикует это. Этот способ мало эффективен, нас интересуют люди, которые не просто числятся в компании, а чья работа приносит результат, а это возможно только в атмосфере взаимного доверия.

Автор: Ирина Стасюк