Как избежать противостояния отделов маркетинга, продаж и кадровой службы?

Начну с того, что айчар – это HR-менеджер – человек, ответственный за персонал и все, что связано с персоналом. То есть человек (или отдел в большом смысле этого понятия), от профессионализма которого в большой мере зависит насколько качественным будет человеческий ресурс на предприятии, а значит, окажется ли предприятие конкуретноспособным.

Как-то я присутствовала на заседании Всеукраинского Маркетниг Клуба, когда, как на ринге, две противоборствующие стороны: маркетологи и HR-менеджеры решали, кто же из них правая рука предпринимателя. При этом со стороны маркетологов я услышала такой аргумент, что, дескать, что они делают эти айчары, если их работы совсем не видно?

В связи с этим мне вспомнился один случай, когда руководитель предприятия стал выговаривать своему систадмину, под надзором которого было несколько десятков компьютеров, что он редко появляется на этом самом предприятии, и поэтому, дескать, его труд не достоин той высокой оплаты, которую ему предложили при устройстве на работу.

У систадмина возник встречный вопрос: «А что, компьютеры не работают, или программы зависают?» «Нет, но вы редко бываете на предприятии, только во время запланированных тестирований техники». На что администратор задал еще один вопрос: «А вы бы предпочли, чтобы техника чаще ломалась, и требовалось мое частое присутствие?»

Еще есть интересный анекдот на эту тему. После того, как стоматолог виртуозно быстро удалил пациентке зуб, она возмутилась озвученной ценой за эту работу специалиста: «Как, всего за минуту работы вы взяли такую большую сумму?» На что стоматолог невозмутимо ответил: «А вы предпочли бы, чтобы процедура удаления зуба тянулась несколько часов?»

Идеальный показатель качественной работы менеджера по персоналу – это годами работающий квалифицированный персонал, считающий свое предприятие лучшим и единственно возможным местом своей работы.

Следовательно, идеальный вариант работы айчара – это когда он проводит незаметную плановую профилактическую работу среди персонала, а не участвует в фарсе под названием текучка кадров. Это один из тех рабочих участков предприятия, где, чем меньше суеты – тем лучше результаты.

А теперь поговорим о взаимодействии трех отделов: кадровой службы, продаж и маркетинга.

Пока предприятие очень маленькое, чаще всего все три руководящие функции выполняет предприниматель. Первым отделом, который становится более-менее определенным, является отдел продаж (я не говорю о предприятиях, которые тщательно просчитываются с подключением сторонних маркетологов). И это правильно. Это единственная структура, которая напрямую приносит деньги предпринимателю, хотя на прибыльность бизнеса влияет работа всех людей, работающих на этом предприятии.

Противостояние кадровой службы и отдела маркетинга

Можно сказать однозначно, что если существует такой конфликт, то:

• Между отделами не прописаны сферы влияния и ответственности

Иногда, при быстром развитии бизнеса, очень сложно вовремя разделить должностные обязанности все увеличивающегося персонала. И вследствие этого сферы влияния отдельных служб начинают пересекаться. Я считаю, что в этом случае, HR-служба пожинает плоды своего непрофессионализма. Ведь это их обязанность – вовремя, четко, а самое главное – очень тактично, разделить зоны ответственности. Это в их силах – предложить вариант сотрудничества между отделами (и отдельными людьми), чтобы не было конфликтов.

• Замешаны чьи-либо амбиции

Очень часто эти два отдела возникают не одновременно, либо к руководству ими приступают люди, уже имеющие ранее определенный вес на данном предприятии. Я встречалась со случаем, когда молодому маркетологу пришлось доказывать рациональность своего существования на предприятии. Быть «мальчиком куда пошлют» – он не хотел (и был прав). А результаты работы маркетолога трудно пощупать. Хотя это не повод считать, что его работа не нужна предприятия. А именно так думают не совсем знакомые с правилами развития бизнеса.

• Кто-то из специалистов не на своем месте

Зоны ответственности этих двух структур настолько велики (и интересны), что, по-моему мнению, можно безболезненно договориться об их разграничении. Но, если маркетолог считает, что управление персоналом, продумывание программ лояльности для сотрудников – его сфера влияния; или hr-менеджер не против поговорить о правильности маркетинговых шагов, то, может быть, они не слишком увлечены своей работой или «скачут по верхам», не углубляясь в ее нюансы.

Наверное, мне захотят возразить – скажут, что я чего-либо не понимаю. Возможно. Я не понимаю, зачем маркетологам ссориться с менеджерами по персоналу? Им же очень выгодно жить дружно. Как часто я слышу от маркетолов, что их идея умерла на конечном этапе – исполнители (очень часто продажники) оказались не на высоте, т.е. не прониклись идеей акции или вновь созданного бренда.

С этим все понятно. В отделе продаж – тоже люди: со своим опытом и своими взглядами на то, как это должно быть. Иногда они скептически относятся к задумкам маркетологов, иногда им просто лень делать дополнительную работу (любая, даже гениальная идея, требует для своей реализации рабочей силы). Так кто, кроме айчаров, способен придумать пути для привлечения персонала к реализации идеей маркетологов? Да еще и так, чтобы работники не считали этот дополнительный труд очередным, совершенно ненужнеым, «выкрутасом» маркетологов.

А менеджеры по персоналу? 

Хочется вспомнить старую фразу из советского прошлого: «Как бы у нас было все отлично, если бы клиенты не мешали нам работать». Основа каждого бизнеса – это клиенты. Ведь именно они приносят в компанию свои денежки, которыми и оплачивается работа всего персонала. Даже если айчары создадут прекрасно работающий и лояльный коллектив, но который будет производить ненужные или неизвестные никому товары и услуги – это не прибыльный бизнес. С каких таких доходов тогда выплачивать зарплату кадровой службе?

Так что вместо того, чтобы стоять насмерть друг против друга, не лучше ли приложить эти усилия на пользу предприятия.

Противостояние отдела маркетинга и отдела продаж

Конечно, результаты работы отдела продаж легко просчитать и увидеть. Кажется, все просто. Но скажите, уважаемые «продажники», легко ли достигать результатов, когда товар или услуга не соответствуют ожиданиям клиента? Или когда ваш товар как две капли воды похож на товар соседа? Или когда самому приходится досконально изучать услугу конкурента, чтобы предложить клиенту что-либо лучше?

Так ведь это вопросы, которые и призван решать отдел маркетинга, чтобы облегчить вам работу и дать возможность успешнее совершать продажи. Но скажите, пожалуйста, как маркетологу помочь вам, если он не общается напрямую с клиентом (это ваша работа), а отдел продаж, как Мальчиш-Кибальчишь на допросе, упорно молчит о своих наблюдениях и выводах. Это уж, ваша работа – предоставить нужные сведения отделу маркетинга. И чем полнее они будут, тем более успешной будет ваш конечный результат. Вы – глаза и уши предприятия (в том числе и отдела маркетинга).

Об этом должны помнить и маркетологи. Что они без этих органов чувств – похожи на тех слепцов, что, ощупывая слона, давали ему различные определения, очень далекие от действительности. Можно, конечно, презрительно глядя на отдел продаж, заказывать исследование клиентов только на стороне. Но я не думаю, что это экономически оправданное решение. Да и как маркетологи собираются без отдела продаж превращать свои идеи в деньги?

Противостояние айчар-отдела и отдела продаж

Вот об этой проблеме я узнала совсем недавно. Мне казалось, что на стыке этих двух отделов не может быть никаких недоразумений. А нет. И тут нашелся повод для конфликта. Никто не спорит с тем, что главная задача продажников – продавать. И лучшее, что могут сделать другие отделы предприятия, чтобы увеличить прибыль от его деятельности – это всеми силами избавлять отдел продаж от иной работы.

Но как нельзя помочь человеку, который этого не хочет, так и целому отделу продаж невозможно помочь, если его работники (а самое главное руководитель) не настроены на сотрудничество.

• Во-первых, продажам всегда мешала текучка кадров.

Найти правильную мотивацию и эффективное обучение – задача айчаров. А внедрять эти находки в жизнь – уже задача руководителя отдела продаж. И согласитесь, продавать товар известной (с правильным имиджем) фирмы намного продуктивнее, чем малоизвестной. Это тоже работа менеджеров по персоналу – найти пути создания правильного имиджа компании. Именно найти путь. А далее… увы, многострадальный отдел продаж должен приложить усилия, чтобы не катиться по накатанной дорожке, думая, что «лучшее – враг хорошего».

Лучшее, может быть и враг хорошего, но айчары должны помнить, что если результаты их работы видны через некоторое время, то отдела продаж – сегодня. Поэтому каждый день для них – битва. И каждый воин на счету. И оплата их работы очень часто зависит от проданного сегодня, а не завтра или через год. Это, конечно, упрощенный взгляд, но близкий к истине. И, чтобы почувствовать это, нужно находится там, с ними на линии фронта. А то может получится как при неумелой прополке на грядке: в стремлении к совершенству вырвать с корнем и сорняки, и культуру.

Если подвести итог вышесказанному, то в успешном бизнесе, при правильном понимании его целей и задач, нет места для внутренней борьбы между отделами. А есть потребность качественного сотрудничества, взаимопонимания и достижения общей цели.

Автор: Ирина Стасюк