Устраивать ли революцию в отделе продаж?

Все мы уже поняли, что в новых экономических условиях нужно менять подходы и техники продаж» – говорят сейчас некоторые коллеги. А надо ли? И если да – как сделать это правильно?

Перво-наперво, сама постановка вопроса немного озадачивает. «Менять, менять!» А если отдел продаж сразу был выстроен правильно, и работает эффективно как в старых, так и в новых условиях – неужели всё равно менять?!

Я считаю, что нет смысла дёргаться в ответ на каждое рыночное изменение, реагируя на него лихорадочной перестройкой отдела продаж. Никто ведь не гарантирует, что новый вариант будет лучше старого – может выйти и наоборот. Чтобы устраивать революцию в отделе продаж, у Вас должна быть очень веская причина.

По сути, таких причин всего две. Либо глубокий спад в продажах, который просто не оставляет выбора – или изменяйся, или умри. Либо твёрдая уверенность в том, что фирма серьёзно недополучает прибыль из-за того, что отдел продаж работает недостаточно эффективно – уверенность, основанная, например, на гораздо лучших показателях конкурентов.

Во всех других ситуациях работает принцип «эволюция лучше революции» – постоянные небольшие изменения лучше, чем подход «разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим». Тем более, что мы уже видели, к чему приводит такой подход.

Что необходимо в отделе продаж?

Разумная организация отдела продаж обязательно предполагает плановое (!) постоянное (!!) обучение – которое включает в себя:

• Наличие «книги продаж», инструкций для продавцов и видео- либо аудиокурса для базового обучения новичков
• Самостоятельную работу с литературой и журналами и последующее обсуждение почерпнутых приёмов
• Обмен опытом между сотрудниками фирмы, а также дружеские встречи с успешными коллегами-продажниками из неконкурирующих бизнесов
• Регулярные, не реже раза в месяц, мастер-классы (3-5 часов), посвящённые какой-то одной из граней процесса продаж
• Несколько больших (2-3 дня) тренингов в год со специалистом международного класса – таким, например, как Александр Деревицкий
• Обновление и дополнение своей «книги продаж» и инструкций для продавцов раз в полгода или год – на основании полученных за это время новых знаний и опыта

Это не говоря уже об отлаженном «конвейере продаж», о технологии работы с клиентской базой, о вдумчивом сотрудничестве с отделами рекламы и маркетинга, о правильной зарплатной и карьерной схеме и десятке других вещей. Речь только об обучении персонала.

Сказки для взрослых

Если же всем этим не заниматься, если сперва пустить дело на самотёк, а потом попытаться все накопившиеся проблемы решить одним махом и сразу – руководитель отдела продаж окажется в положении человека, который год за годом обедает гамбургерами и чипсами, закусывает их шоколадом и запивает «колой»... а потом хочет за неделю согнать вес с помощью какой-нибудь волшебной таблетки или не менее волшебной диеты. Не выйдет, даже не надейтесь.

И точно так же наивна детская вера в то, что существует Дед Мороз, Баба-Яга или такие продавцы, которые обучаются всему сами, без стимулирования, за свой счёт и в свободное от работы время. Вернее, такие люди есть, я даже знаком с парой-тройкой – но никто из них не задержался на позиции продавца и полугода, все быстро выросли сперва до начальника отдела, а затем и до топовых должностей. Обычные же люди, которые работают торговыми представителями или менеджерами по продажам, «ленивы и нелюбопытны» – так что если Вы не организуете их обучение, сами они этим заниматься не станут.

Учитесь зажигать звёзды!

И ещё одна сказка, которая греет душу многих руководителей, особенно неопытных – что можно разогнать старых «плохих» сотрудников и набрать новых «хороших», после чего начальник отдела продаж будет лежать на печи, а нанятые им «звёзды» сделают всё сами. На самом деле на рынке не так уж просто найти блестящего продавца, опытного и мотивированного, да ещё и знающего особенности работы именно в Вашей сфере – если он и впрямь так хорош, едва ли он ищет работу. Но даже если такая «звезда» найдётся – уверены ли Вы, что этот работник не будет капризным, как это часто случается со «звёздами», что он не станет шантажировать Вас своей незаменимостью, и что в случае его ухода весь отдел не развалится?

Если Вы хотите, чтобы в отделе продаж у Вас постоянно работали «звёзды», единственный способ этого добиться – научиться «зажигать звёзды» самому, поставив на поток найм толковых людей и обучение их до «звёздного» уровня.

Как можно приступить к переобучению «старого» персонала и стоит ли это делать? Давайте посмотрим.

Как переобучить персонал

Во-первых, стоит проверить, можно ли обойтись внедрением приёмов «микромаркетинга» вместо тотального переучивания. Речь идёт о простых приёмах, которые легко и быстро (иной раз за считанные минуты) встраиваются в Ваш существующий процесс продаж, поднимая результативность продавца. Например, американский мастер продаж Элмер Уилер в своё время поднял среднюю сумму чека за солодовый коктейль в сети драгсторов «Walgreen» чуть ли не вдвое, обучив продавцов всего одной фразе: «Вам с одним яйцом или с двумя?»

Если же требуется существенное изменение нынешнего процесса продаж, то первое, что надо сделать для обучения продавцов – найти того, кто знает правильный способ. Ведь, согласитесь, нет смысла переучиваться с одного неправильного способа на другой неправильный. Где искать человека, который «знает, как надо»? Это может быть лучший из Ваших продавцов, это может быть человек из другой фирмы, обладающий необходимым Вам опытом, или это может быть известный бизнес-тренер, специализирующийся именно на продажах.

Прежде, чем обучать Ваш персонал, этот человек должен «показать класс» – либо наглядно продемонстрировать будущим ученикам то, насколько эффективнее их обычного уровня может продавать он сам (один или в паре с Вашим продавцом), либо показать им, какие ошибки они совершают и как эти ошибки можно было исправить.

Дальше есть два варианта.

Первый из них предполагает, что мы переводим на новые рельсы весь торговый персонал сразу, обучая и заставляя всех продавать новым способом. В этом случае необходима дисциплина, близкая к военной. Должен быть формализован процесс продаж, затем проводится обучение на тему того, что делать и что не делать. И далее налаживается строгий контроль за соблюдением технологии.

Система контроля может включать в себя экзамен и регулярную переэкзаменовку, наблюдение за работой продавцов, периодическое отслеживание их телефонных переговоров с клиентом по параллельной трубке или выезд вместе с продавцом на встречу с клиентом, а также систему поощрений за соблюдение технологии и наказаний за её нарушение... Уместно также будет поднять план – сообразно тому, насколько должна вырасти производительность благодаря внедрению новых методов продаж.

И параллельно должна идти демонстрация того, что новая технология результативнее, что тот, кто соблюдает её, получает лучший результат и зарабатывает больше денег. Причём об успехах, достигнутых благодаря новой технологии, должны знать все продавцы – так что тех, кто даёт хороший результат, стоит хвалить и премировать непременно публично, напоказ.

Кстати, будьте готовы к тому, что по ходу переобучения продавцов наверняка будет период спада в продажах – это вполне обычное явление, потому что на каком-то этапе старые методы уже не работают в полную силу, а новые методы ещё не работают в полную силу. Но этот спад должен быть очень быстро пройден.

Второй же вариант предполагает, что мы внедряем новый подход в продажах сперва лишь в тестовом режиме, лишь для части продавцов. Тогда мы набираем группу, которая будет использовать новый подход, и обучаем новой стратегии продаж только эту команду. По сути, это будет наш второй, «параллельный» отдел продаж.

Можно как предложить войти в неё своим «старым» продавцам, бросив им вызов в стиле: «Кто готов тяжело работать и учиться новым вещам, чтобы через месяц войти в число лучших и зарабатывать вдвое больше?» – так и привести людей со стороны, «новую кровь», и устроив негласное (а то и официальное) соревнование между «стариками» и «новичками».

Ну а затем, когда преимущество новой технологии будет доказано, можно будет либо обучить всех своих продавцов новому подходу, либо сформировать отдел продаж заново на базе «экспериментальной» группы – а старый отдел расформировать, переведя толковых людей из него в новый, а бестолковых уволив.

Однако повторю то, с чего начал – даже не надейтесь, что разовым переобучением можно будет ограничиться. Если Вы хотите, чтобы отдел продаж работал чётко и стабильно, как дорогие швейцарские часы, Вам придётся постепенно внедрить все перечисленные вещи – отладить «конвейер продаж», чтобы заказы поступали стабильно и регулярно, ввести систему контроля, организовать постоянное обучение и повышение квалификации, задействовать мотивирующую зарплатную схему и так далее. В некоторых из этих вещей, если захотите, я могу Вам помочь.

Или же Вы можете по-прежнему искать такую волшебную таблетку, чтобы один раз выпил – и тут же похудел...

Автор: 

	Александр Левитас – независимый бизнес-консультант и бизнес-тренер. В качестве бизнес-консультанта предоставляет консультации по привлечению клиентов методами партизанского маркетинга и по увеличению прибыльности малых и средних бизнесов. Его главный принцип можно выразить одной строчкой: «Ваш бизнес может приносить больше денег!»