Большие возможности делегирования

В статье "Делегирование=обучение" мы установили, что делегирование – это обучение. На первых этапах схемы важно поставить цели и задачи делегирования, а также провести разговор с сотрудником о его готовности выполнять новые обязанности. Но, как вы сами понимаете, на этом процесс делегирования не закончился, да и разговор с сотрудником – тоже.

Третий этап делегирования – постановка контрольных точек

Итак, определив, что сотрудник готов выполнять новые обязанности, руководитель и подчиненный вместе (руководитель, конечно же, заранее готовился) ставят цели первого цикла делегирования. При постановке целей используется правило «4/5», когда 1/5 общего времени, выделенного на выполнение задания, оставляется руководителем в резерве без ведома сотрудника. Подчиненный осведомлен об укороченном сроке, единственное, что обязательно – это чтобы все поставленные задачи возможно было выполнить за это укороченное время, чтобы оно не являлось нереальным.

Так что конечная точка выполнения всего задания – это 4/5 общего времени. К этому времени может быть достигнут 100% результат.

Следующая точка планирования – это 50% от всего времени. Руководитель и подчиненный обговаривают, что предположительно будет выполнено к обозначенному сроку.

Обычно руководитель сам определяет интервалы, по которым расставляет остальные контрольные точки, но первая контрольная точка очень важна. Не позже, чем через неделю после совещания, определяется, что будет сделано к этому сроку. Самое лучшее – выяснить у самого сотрудника, как он видит и представляет эту работу и конечный результат, и что он сам предполагает успеть сделать из своей новой деятельности ко времени первой контрольной точки.

На этом этапе делегирования сотрудник говорит и записывает, а руководитель как можно больше слушает и помогает.

Совместно определив точное время контрольных точек, руководитель договаривается с подчиненным, что в контрольное время подчиненный сам, без напоминания, явится на встречу или позвонит, а не наоборот.

На этом этапе существует ошибка, допускаемая многими руководителями – договор о контрольной точке на неопределенное время. Например: «Встретимся где-то во вторник, после обеда. В общем, созвонимся». В таком случае на качество в процессе делегирования можно не рассчитывать.

Выстраивать дальнейшую схему работы можно несколькими способами:

1. Совместно расписать время и желаемые результаты всех контрольных точек сразу же, при первом разговоре.
2. Поставив перед человеком цель, предложить ему за ближайшие сутки расписать самому все контрольные точки.
3. Встречаясь в каждой очередной контрольной точке, совместно обговаривать то, что должно быть выполнено в следующей контрольной точке. Не упуская из виду, конечно, 50%.

Второй вариант наиболее продуктивный. Чем больше у человека будет самостоятельности – тем лучше. Но даже в идеальном случае, когда сотрудник все делает самостоятельно и правильно, руководитель должен быть где-то рядом, не покидая его в одиночестве и встречаясь с работником в контрольных точках.

Четвертый этап – передача ресурсов

Для выполнения новой поставленной задачи человеку обязательно потребуются дополнительные ресурсы, как материальные, так и информационные, человеческие и другие. Основная ошибка, которая встречается на этом этапе – ресурсы не передаются. Человек начинает работать и тратить время на постоянную борьбу за необходимые ему полномочия, поддержку других служб, информацию, доступ к оборудованию.
Например, другой отдел не дает нужные для этого задания сведения, секретарь отказывается печатать документы, так как не знает новых полномочий этого менеджера, бухгалтерия не выделяет дополнительных средств, отправляя за подписью к руководителю, водитель отказывает в перевозке.

Каждый руководитель обязан позаботиться о выделении всех необходимых для новой деятельности подчиненного ресурсов заранее и передать их вовремя.
Пятый этап – прохождение контрольных точек.

Пришло время первой контрольной точки. Какие могут быть варианты?

Первый – ура, сотрудник выполнил всю работу, намеченную на эту контрольную точку, в полном объеме. Руководитель его выслушивает, благодарит. Далее, если это не было оговорено заранее, они четко и конкретно договариваются о времени следующей контрольной точки и результатах, которые должны быть достигнуты.

Чаще встречается другой вариант – сотрудник не выполнил задание, или выполнил, но не полностью. В этом случае руководитель проводит вместе с сотрудником анализ неудач, и желательно, конечно, чтобы в процессе разбора ошибок как можно больше говорил сотрудник. Нужно дать ему возможность понять самому, что он сделал не так. Чем больше работник сам будет видеть свои ошибки, тем более продуктивной будет встреча.

Само собой разумеется, что руководитель при анализе должен быть спокоен и корректен. При такой встрече руководитель не имеет права повышать голос или унижать сотрудника. Лучше дать возможность человеку самому подвести все итоги проведенной работы.

Конечно, такое возможно только при условии конструктивной и положительной атмосферы в коллективе. Тогда сотрудник сам будет заинтересован в разборе своих неудач, а не будет любыми способами доказывать свою правоту, обвиняя всех вокруг и связывая свои ошибки с невезением и всемирным заговором.

В случае, когда неудачи несущественны – делегирование продолжается по запланированной ранее схеме. А вот если руководитель в процессе общения видит, что сотрудник, скорее всего, не справится с поставленной перед ним задачей, то руководитель, в целях поддержки, определяет дополнительные контрольные точки.

Если при учащении контрольных точек ситуация выравнивается, а сотрудник справляется с очередным объемом работы, то руководитель уменьшает количество контрольных точек. Если улучшения не происходит, то руководитель увеличивает количество контрольных точек, вплоть до постоянной работы с подчиненным, подавая ему пример в каждом случае.

Например, руководитель встречается с клиентом – сотрудник слушает и смотрит; потом сотрудник общается с клиентом – руководитель присутствует. Или руководитель проводит совещание – подчиненный смотрит, а потом работник проводит совещание – руководитель наблюдает и фиксирует его ошибки и промахи, а после собрания они вместе их анализируют.

Если работа продвигается совсем плохо – то руководитель до конца выполнения задачи должен находиться рядом с работником.

Нельзя менять сотрудника до тех пор, пока поставленная цель не будет достигнута. При данном положении дел – это уже задача руководителя, чтобы цель была достигнута вовремя. То есть в промежутке между 4/5 и 5/5 всего выделенного на задание времени. В этом крайнем случае нам пригодится запасная 1/5.

После этого необходимо, в любом случае, поблагодарить человека за усилия и желание справиться с работой, подвести итоги делегирования и принять новое решение. Каким оно может быть?

Если подчиненный в целом справился – начинаем следующий цикл делегирования. Срок и задача могут быть точно такими же, как и в предыдущем случае. Или срок может быть чуть больше, а задача – чуть иная. Возможно уменьшение количества контрольных точек.
Если человек не справился полностью с задачей, но у него есть потенциал – руководитель может дать ему шанс вырасти. Тогда процесс продолжается – возможно, во время следующего цикла делегирования у сотрудника все получится.

Бывает, что сотрудника нужно снимать с должности. А поскольку руководитель все время делегирования проводил рядом с подчиненным, то работник будет прекрасно понимать, из-за каких неудач его не взяли на эту работу или не передали в его полномочия определенный вид деятельности.

Может показаться, что схема очень перегружена, и добавляет руководителю хлопот, а не освобождает часть его времени для других, более масштабных задач. Но делегирование позволяет качественно обучать персонал. Невзирая на то, что делегирование требует от руководителя самодисциплины, это лучше, чем все время делать все самому или исправлять ошибки других.

Делегирование отвечает на вопрос о том, где взять хороший персонал. Ответ: «воспитать самостоятельно». На практике эта схема не очень сложная. Она испытана в нашей компании и проверена в практической работе сотен наших клиентов за последние 6 лет внедрения делегирования.

Что же дает делегирование руководителю?

1. Возможность «вырастить» сотрудника, который не просто будет выполнять свои обязанности, а будет отлично работать в этой компании и именно с этим руководителем.
2. Возможность изучить сотрудника, все его слабые и сильные стороны. И впоследствии, когда он будет работать самостоятельно, руководитель сможет подстраховать работника в трудные для него моменты.