Делегирование полномочий: берем рюкзак и взваливаем его на плечи друга

"Времени нет постоять и опомниться… "– так пел когда-то Андрей Миронов…

Помните замечательную повесть братьев Стругацких "Понедельник начинается в субботу"? Вы никогда не мечтали о том, чтобы вот так же щелкнув пальцами, создать десяток дублей и разогнать их по делам, чтобы самому заняться чем-то действительно важным?

"Дубль – это очень интересная штука. Как правило, это довольно точная копия своего творца. Не хватает, скажем, человеку рук – он создает себе дубля безмозглого, безответного, только и умеющего, что паять контакты, или таскать тяжести, или писать под диктовку, но зато уж умеющего это делать хорошо. Или нужна человеку модель-антропоид для какого-нибудь эксперимента – он создает себе дубля, безмозглого, безответного, только и умеющего ходить по потолку или принимать телепатемы, но зато уж умеющего хорошо. Или самый простой случай. Собирается, скажем, человек получить зарплату, а времени терять ему не хочется, и он посылает вместо себя своего дубля , только и умеющего что никого без очереди не пропускать, расписываться в ведомости и сосчитать деньги, не отходя от кассы"

Именно так я и ощущала себя в выходной: вот было б классно, если бы кто-то занялся обедом и уборкой, кто-то отверстал в Corel детский учебник, кто-то наладил компьютеры друзьям, кто-то в Интернете нашел бабушке информацию и разъяснил про что это, кто-то в фотошопе сварганил аватарку сынуле, а кто-то… а кто-то…, а кто-то… Но чуда не случилось – пришлось разруливать самостоятельно.

У Екатерины II на приеме послы зарубежных государств спросили: "Как Вы добиваетесь, что Ваши свободолюбивые дворяне охотно выполняют Ваши приказания?" Императрица ответила: " Я стараюсь отдавать такие приказания, которые выгодно выполнять моим подданным."

Что же я сделала?

Перво-наперво, остановилась. Сварила кофе, взяла бумагу, ручку и села планировать. Вот так вот банально написала все, что нужно было сделать вообще. Потом нарисовала табличку и распределила дела по ячейкам.

Просмотрев эту таблицу, каждый человек заметит, что «важные-срочные» дела мы чаще всего делаем наравне с «неважными-срочными делами», для «важных-несрочных дел», скорее всего, времени не хватает, так как мы знаем, что это мы можем сделать завтра. «Неважные-несрочные» дела чаще всего тоже присутствуют в нашей жизни.

Если же нам хочется сделать нашу жизнь более эффективной в плане планирования, то можно распределить дела, которые мы наметили на следующую неделю (или следующий месяц) в таблице. Как только мы распределили наши дела по степени срочности и важности, сразу можно сделать выводы:

• Срочные важные дела необходимо делать (никуда не денешься!).
• Важные несрочные дела - это наш путь к успеху (делать обязательно!).
• Неважные срочные дела необходимо делегировать.
• От неважных и несрочных следует избавляться.

После анализа таблицы дела из ячейки делегировала все, что смогла:

• Муж занялся обедом и ужином - ну и что ж, что были просто макароны с консервой, никто не отравился - зато сколько времени сэкономлено!
• Младший сын взял на себя бабушку с Интернетом - замечательно! Она его угостила тортиком.
• Старшему пришлось со своими аватарками разбираться самостоятельно. Получилось – не фонтан! Но, во-первых, это опыт, во-вторых - мое сэкономленное время.
• Уборку делегировали детям – что-то получилось, что-то не очень. Но опыт приобретен.
• Один компьютер удалось делегировать знакомому мальчику. Он увлечен моей дочерью, так что ему даже интересно было показать себя во всей красе.
• Второй комп переадресовать не получилось – четыре часа времени ушло на отладку и настройку. Почему так много? Решила выделить это время, чтобы научить человека азам для того, чтобы в следующий раз мне достаточно было по телефону объяснить схему действий.
• Больше всего времени отнял учебник – его делегировать было просто некому, среди моих знакомых не нашлось человека, знакомого с Corel Draw. Т.ч. верстать пришлось самой

Выводы

"Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы" /М. Монтень/

• Вывод 1. И почему я раньше была такой дурой? Давно надо было это практиковать
• Вывод 2. Все не будет сделано "по-моему", но с этим нужно просто смириться – никто ничему не научится, если не будет делать, а "идеально" – понятие весьма относительное.
• Вывод 3. Проще и быстрее сделать самому, но это означает, что в следующий раз опять придут по мою душу. Поэтому лучше уделить время обучению, зато сэкономить его в будущем.

Теперь вопрос: так почему же, если это так здорово, мы не делаем это постоянно?

Есть тому несколько причин:

1. Неорганизованность
   • Неумение планировать
   • Неумение расставлять приоритеты в делах
2. Нежелание или неумение делегировать полномочия
   • страсть у руководству и жажда власти
3. Нередко человек просто боится потерять авторитет, передавая часть своих полномочий. Ведь распространено мнение, что он потому и стал руководителем, что только ему по плечу соответствующие функции
   • перфекционизм
4. Постоянное стремление к совершенству (свойственно в основном меланхоликам), убеждение в том, что если хочешь, чтобы все было сделано как надо– сделай это сам. Недоверие, не удовлетворенность качеством работы.

Первая и главная причина нехватки времени – неумение грамотно расставить приоритеты, чтобы распланировать время и правильно организовать работу. У всех у нас на все про все 24 часа. Поэтому свой миллион дел нужно грамотно распределить по времени и не только по своим рукам, ногам, голове, хвосту, носу и прочим частям тела. Нужно часть работы переложить на другие плечи. Умные люди говорят: лучше я буду иметь 1% от усилий 100 людей, чем 100% от своих собственных.

Есть два вида делегирования полномочий:

1. Перепоручение механической работы без цели развития человека. Очень часто применяется лидерами менеджерского типа, руководителями, не желающими плодить конкурентов. Используется практически повсеместно
2. Поручение творческой работы с целью развития. Применяется настоящими лидерами, не боящимися конкуренции, либо лидерами, жаждущими видеть в команде лидеров более сильных, нежели он сам. Первый вариант используется в обучении мастерами своих учеников-наследников, последний вариант возможен лишь в одном виде бизнеса - сетевом маркетинге.

Как это сделать?

• Сядьте и составьте список дел – 5 минут планирования сэкономят вам часы потерянного на вспоминание времени
• Начертите табличку и разнесите дела по ячейкам
• Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать.
• Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей.

При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены человеком, но и содействовали развитию его способностей и/или несли какую-то выгоду. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.

Расскажите, с какими документами он должен ознакомиться. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.  Выясните, какую помощь вы можете оказать человеку.  В случае неудачи – считайте виновным себя, а в случае успеха – передавайте лавры исполнителю. Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы.

Хороший лидер не тот, кто может все сделать сам на высочайшем уровне, а тот, кто руководит так, что каждый из его команды делает свое дело наилучшим образом.

Автор: Лола Пирхал