Делегирование = обучение

Многие руководители считают, что делегирование – это такое модное слово, обозначающее возможность для руководителя сбросить на кого-нибудь свои обязанности, и, соответственно, освободить себя от «лишней» работы. И больше ни за что не отвечать. Поэтому слишком часто от руководителей разного звена можно услышать: «Я делегировал… Я делегирую… Я молодец… Я теперь свободен!»

Такое понимание термина «делегирование», конечно, выглядит привлекательно: сбросил с себя большую часть работы, наслаждаешься состоянием «солдат спит – служба идет», и периодически устраиваешь подчиненным разгон, чтобы как раз они-то и не дремали.

Должна вас разочаровать: подобный подход к делегированию работает не долго. Обычно впоследствии руководитель обнаруживает бесконечные ошибки в работе подчиненных, которые ему же и приходится переделывать. А еще – собственные выводы, похожие на: «никто ни на что не способен» и «все приходится делать самому». Кстати, именно поэтому бизнес по-украински часто выглядит как «театр одного актера».

Но мы же с вами знаем, что при современных темпах руководитель не может постоянно все делать сам. Ему необходимо заниматься перспективным развитием компании, обучением персонала, мотивацией сотрудников и, наконец, контролем над всем бизнес-процессом в целом. Поэтому мы сегодня и поговорим с вами о делегировании.

Грамотное делегирование начинается с правильного понимания этого процесса самим руководителем. В делегировании заложено стремление обучить и вырастить человека. Поэтому с самого начала нужно изменить подход к делегированию в своей голове, а уже потом делать какие-то правильные шаги.

Делегирование – это не «я свободен», а «у меня просто другой вид деятельности». «Я по-прежнему отвечаю за конечный результат, который должен быть достигнут, и я заинтересован в том, чтобы эту работу выполнил мой сотрудник, а не я сам. Я не свободен. Я – учу». И фактически формулу «делегировать = освободиться» нужно поменять на «делегировать = обучать».

Делегирование, на самом деле – это не какой-то узкоспециализированный прием руководителя – это определенная схема руководства человеком, которую можно применять в разных случаях:

1. При классическом обучении.
2. При стажировке, приеме на работу.
3. При переводе сотрудника на новую должность. Например, при повышении в должности.
4. При добавлении каких-либо обязанностей без изменения должности.

Теперь разберем саму схему делегирования. Это не какой-то процесс, который идет безостановочно. Он состоит из этапов.

Первый этап – постановка цели

Во-первых, берется конкретная рабочая задача. Никакое делегирование невозможно построить на абстракции. Поэтому то, что руководитель делает в самом начале – это выбор той задачи внутри рабочего процесса, на которой он будет обучать.

Во-вторых, цель ставит сам руководитель, потому что именно он отвечает за конечный результат работы сотрудника. Далее эту обозначенную цель нужно прописать и найти ей количественное выражение. То есть нужно определить, что руководитель хочет получить в конечном итоге и в какие сроки.

Меня часто спрашивают, каким должен быть срок, установленный для делегирования. Срок зависит от деятельности предприятия, поэтому я не могу однозначно сказать, что это должен быть обязательно месяц, или обязательно неделя. Это зависит от естественных циклов работы. Я рекомендую – от недели до месяца.

Далее руководитель должен спросить себя: «Кто сможет в дальнейшем самостоятельно выполнять данную задачу?» И выбрать «нужного» сотрудника.

Второй этап – разговор с выбранным для делегирования сотрудником

И не «на бегу» или «между делом», а провести детальную беседу, на которую выделить достаточное количество времени.
Для начала – стоит поставить человека в известность о том, что теперь он будет выполнять новую задачу. И не важно, будет ли эта задача означать подъем по карьерной лестнице или входить в рамки его сегодняшней должности. Главное – четко объяснить цели.

К сожалению, уже на этом этапе можно сразу «уничтожить на корню» все делегирование. Достаточно не поставить цель конкретно и со сроками, а выразить ее в общих чертах. Человек, не обладающий телепатическими способностями, никогда не узнает, чего точно хотел от него руководитель и, конечно, никогда не достигнет результата. Это только в сказке «пойди не знаю куда» срабатывает. В жизни, увы, все случается иначе.

Далее обязательно стоит выяснить, готов ли работник выполнять эти новые обязанности или нет. Например, у человека могут быть совсем другие планы – он хочет увольняться. Или он болеет. Или он не хочет этого повышения, не хочет этих обязанностей.

Невнимательный подход к человеку на данном этапе приведет впоследствии к тому, что работник не справится с поставленной задачей. Не потому, что он в принципе не способен к такой работе. А потому, что не хотел, или был искренне уверен, что не справится с новыми обязанностями. То есть изначально в человеке существовал какой-то отказ, возможно, даже эмоциональный.

Но даже самый объяснимый и понятный отказ руководителю при процессе делегирования не нужен. Поэтому очень важно провести с сотрудником этот разговор, и при этом быть готовым слушать и чувствовать настрой человека. Я акцентирую на этом ваше внимание, так как чаще всего руководитель готов только говорить, но никак не слушать.

Далее с работником оговариваются сроки исполнения этой новой работы.

Делегировать можно текущие обязанности со стандартными сроками или задачи нестандартные. Если делегируется какая-то нестандартная задача, то руководитель обязан предусмотреть запас времени по срокам, и сотрудник об этом резерве времени знать не должен.

Лучше всего использовать правило «4/5», при котором одна пятая времени, выделенного на решение всей этой задачи, оставляется руководителем «на всякий случай».

После обсуждения целей и сроков руководитель и сотрудник начинают делить весь процесс делегирования на этапы. С этого момента начинается третий этап делегирования – выстраивание контрольных точек.

Об этом и о следующих этапах делегирования мы с вами поговорим в следующей статье.

В заключение я назову случаи, в которых делегирование неприменимо:

1. Нельзя делегировать задачи, ошибки в которых недопустимы. Сама схема предполагает, что человек учится, а значит, имеет право на ошибку.
2. Нельзя делегировать задачи, сроки выполнения которых уже прошли или «горят».
3. Не имеет смысла делегировать задачи, которые уже хорошо и не в первый раз решает подчиненный. Если вы не предполагаете добавить ему обязанности или изменить их, то такое делегирование будет выглядеть так, будто вам нечем заняться.
4. Нельзя делегировать подчиненным основную функцию руководителя – общее руководство всеми процессами, происходящими на вашем предприятии или в вашем отделе, если вы не собираетесь передать свое место руководителя другому человеку.
5. Нельзя делегировать задачу, если вы сами не разбираетесь в ней досконально. Подчиненный сможет сделать ее, в конечном итоге, лучше, чем сделали бы вы. Но, если вы не будете знать все этапы решения задачи, то не сможете вести человека в процессе ее выполнения до конечного результата.
6. Схему делегирования бесполезно применять к работникам с низкой степенью ответственности: водителям, секретарям, грузчикам, охранникам и т. д., так как делегирование предполагает не просто обучить сотрудника каким-либо действиям, а научить его принимать самостоятельные решения и нести ответственность за конечный результат

Автор: 

	Наталья Сашкина – тренер-консультант. Эксперт в области управления и менеджмента. Руководитель проектов по разработке и внедрению программ развития персонала в различных украинских и зарубежных предприятиях. Бизнес-тренер и тренер программ личностного роста.