Разыскивается стратегия роста

К сожалению, последние события как в политическом, так и экономическом аспекте не пророчат ничего хорошего. Прогресса в решении краткосрочных и среднесрочных проблем не наблюдается. Бюджетные сокращения сегодня стоят на повестке дня и у политиков, и у бизнесменов. Мир замер в ожидании ответа на вопрос: «Что делать, когда не понятно, что делать?»

«Все понимают, что нельзя добиться успеха, если вести себя непорядочно и жестоко. Однако жажда успеха иногда заставляет забывать об этом». Кен Дипьетро

Никогда еще кризис управления не открывался так явно. Многие успешные лидеры — агрессивные и властные натуры, вожди, готовые вести за собой. Вести, но не сотрудничать! Однако их успешные стратегии имеют и темную сторону. Забастовки в Испании и Франции, угрозы банкротства в Греции и Ирландии, гражданские войны в Египте и Тунисе, двузначные темпы роста корпоративных дефолтов по всему миру…

Финансовый кризис, инфляция, рост безработицы и полная неспособность руководства всех уровней разрешить проблемы… В последние два года кризис управления проявил себя на всех уровнях — государственном и корпоративном, личностном и общественном. Как кризисной экономике нужен новый вектор развития, так и текущей парадигме, терпящей крах управления, необходима новая система, которая позволила бы справиться с бессилием современного менеджмента. Такой системой может стать коучинг.

Великие и ужасные

Автократичная система отлично работала в то время, когда сырье и оборудование были главными производственными ресурсами. Человек лишь обслуживал оборудование и не требовал к себе трепетного отношения. Новая экономика, в которой люди стали главным ресурсом, при всей своей упорядоченности выявила несколько недостатков, делающих ее нежизнеспособной в современных условиях.

1. Невозможность реализовать интеллектуальный потенциал сотрудников

Сила цепи равна силе самого слабого в ней звена. Так же и в автократичной компании: ее потенциал равен потенциалу самого незначительного работника. Увы, в таких системах развитию и образованию низших должностей уделяется незначительное внимание. По этой причине в коллективе есть только одна звезда — топ-менеджер. Это огромный минус, ведь авторитарная система душит большинство талантов, а значит, выбрасывает в мусор большую часть производственного ресурса. Естественно, при таком положении вещей организация сталкивается с трудностями.

2. Отсутствие гибкости

«Государство — это я!» — современным руководителям, похоже, не дает покоя слава Людовика XIV, его кредо они с радостью воплощают в своих компаниях. Приверженец авторитарной системы считает, что существует лишь два мнения: первое — его, второе — неправильное. В результате создается обманчивое впечатление: руководитель волен выбирать любую стратегию развития, но, по сути, свободы выбора у него нет, потому что видение ограничено только его точкой зрения.

3. Разрыв между желаемым и действительным

То, что коучинг претендует на место главной системы управления в новой экономике, стало понятно несколько лет назад. Именно тогда актуализировалась тема коучинга как стиля управления. К сожалению, до сих пор этот термин воспринимается очень узко. Кто-то отождествляет его с наставничеством, кое-кто трактует лишь как искусство задавать правильные вопросы, а некоторые воспринимают как способ привнести в бизнес эмоциональные взаимоотношения (например, директор должен верить в подчиненных, сопереживать им и т. п.). Между тем коучинг — это целая философия, начинающаяся с переключения первых лиц компании из парадигмы авторитарного управления в парадигму партнерства. Овладеть инструментами коучинга недостаточно, необходимо изменить мышление.

Коучинг как стиль менеджмента — это прежде всего отношение к сотрудникам как к партнерам в бизнесе. Попробуйте представить себе, что каждый работник владеет долей в компании, смоделируйте поведение руководителя, и вы получите представление о новой парадигме. Так функционирует одна из самых успешных компаний современности Microsoft: каждый сотрудник получает некий пакет акций и становится партнером в бизнесе.

Новую философию можно наглядно объяснить с помощью пирамиды нейролингвистических уровней Роберта Дилтса, из которой следует, что все ценности, возможности, действия, даже окружение человека формируются автоматически, как только он осознает свою идентичность, в частности, в бизнесе.

Представим пирамиду, где в строке «идентичность» вписано: «Я — главный». Осознание своей идентичности автоматически прописывает низшие ступени: «Мне важны исключительно мои ценности и приоритеты. Чтобы навязать свои приоритеты и заставить выполнять необходимую мне работу в точном соответствии с моим видением, я могу воспользоваться кнутом и пряником. Все остальные — «пушечное мясо», они должны достигать моих целей».

Отмечу, что многие не задаются высокими вопросами: ради чего я хочу развить бизнес; кто еще выиграет от этого; как достижение моих целей поможет миру стать лучше? Их не обходит проблема видения бизнеса и собственной миссии. Они утверждают, что цель бизнеса — деньги, которые, как известно, «побеждают зло», и всех, кто им в этом «святом» деле» мешает, легко выводят из игры: «ранен», «ранен»… «убит».

Попробуем смоделировать такую пирамиду для руководителя согласно философии коучинга. «Мы — партнеры», — идентифицирует себя в данной системе руководитель. — Мне важны наши общие цели (ценности). Я могу совместно сформулировать эти цели, обсудить пути их достижения и вдохновить на активную деятельность (возможности). Для этого я узнаю цели, которые важны моему партнеру, осознаю собственные, и мы совместно ищем, через что сможем выиграть (поведение). В результате меня будут окружать надежные единомышленники, которым я доверяю (окружение)».

Разница между двумя подходами значительная, и она действительно приводит к поразительным переменам. Например, когда Кевин Роллинз (гендиректор Dell) решил внимание к людям, четность и хорошие взаимоотношения между сотрудниками сделать частью корпоративной культуры, это серьезно повлияло на систему управления в компании. При выплате вознаграждений работа менеджера оценивалась в зависимости от того, ощущают ли его подчиненные поддержку, имеет ли место в коллективе сотрудничество, развиваются ли они, работая под его руководством.

Проще, гибче, богаче

Что происходит в новой системе координат? Позитивные изменения можно проследить как в отношении людей, так и бизнес-процессов.

Персонал. Отношение к работнику меняется уже на этапе подбора кадров. Руководитель не жалеет времени на то, чтобы узнать своего будущего партнера, его потенциал, ценности, цели и убеждения. В итоге вероятность кадровых ошибок сводится к минимуму, в разы снижается текучесть кадров. Отсюда: атмосфера в коллективе здоровая, рабочие отношения — более прочные и гибкие.

Процессы. Бизнес-процессы становятся более конструктивными, ведь теперь каждый понимает свои цели, задачи, ответственность, собственную роль в проекте и выгоду.

Начинает работать система сдержек и противовесов. В совместном предприятии управляющий партнер, даже владея наибольшей долей бизнеса, согласовывает стратегию с другими партнерами, чтобы убедиться в ее правильности. Точно так же, планируя показатели, которых необходимо достичь, руководитель сразу получает обратную связь от исполнителей и может оценить: адекватно ли то, что было запланировано, занижено или вообще недостижимо.

В рабочей коучинговой модели бизнес получает больше возможностей для развития. Это как раз тот случай, когда две головы лучше одной. Партнеры могут видеть ситуацию с разных сторон, но что же тогда их объединяет? Общее видение, общие цели и ценности, ведь «как делать» — это стратегия, то есть способ, известный тебе как наилучший. У других тоже есть их наилучшие способы интегрировать несколько правд, чтобы познать истину. Это позволяет смотреть на 360 градусов и никогда не упускать возможные шансы развития.

Наконец, обеспечивается эффективность бизнеса. Люди, являющиеся производственным ресурсом, получают возможность реализовать свой потенциал, быть замеченными. Руководитель из диктатора превращается в фасилитатора — человека, занимающегося организацией и ведением групповых форм работы с целью повышения эффективности, — давая возможность высвободить и применить все таланты сотрудников.

Самое привлекательное в новой философии то, что лавина позитивных изменений, выражающихся в увеличении прибыли, практически не требует финансовых затрат. Главное — приложить усилия и изменить мышление. Только в этом случае ваш бизнес останется успешным в посткризисный период и не окажется в ряду тех, которые не смогли услышать ритм времени.

Автор: 

	Анжела Ястреб - сертифицированный профессиональный коуч PCC ICF, тренер, консультант по управлению, визитинг спикер КМБШ; Основатель и Генеральный директор консалтинговой компании WPG; Партнер и Руководитель коммерческих проектов компании Reputation Capital (Reputation Institute Ukraine)