От хорошего специалиста к хорошему руководителю

Как правило, на руководящие позиции назначаются, прежде всего, лучшие специалисты, сотрудники, хорошо зарекомендовавшие себя при решении профессиональных задач. Однако через некоторое время становится очевидным, что для эффективного управления одного профессионализма в специальных областях и энтузиазма недостаточно.

Дополнительные сложности возникают в тех случаях, когда руководителем подразделения становится один из сотрудников этого подразделения. Еще вчера все сотрудники общались на равных, вместе обсуждали несовершенство системы управления и жаловались на недостаточную мотивацию, а сегодня один из них становится начальником. Психологически такую ситуацию действительно сложно принять. «На его месте должен быть я!» - приблизительно такие мысли посещают недавних коллег. «Ну, давай, покажи, на что ты способен, а мы посмотрим!»»- также достаточно распространенная форма психологического отношения к переменам. 

В такой ситуации вновь назначенному руководителю приходится нелегко. Ведь помимо построения системы управления ему предстоит параллельно, а зачастую даже и в первую очередь, простраивать новую систему межличностных отношений.

В этих сложных условиях главная и приоритетная задача руководителя – формирование внутренней Управленческой Позиции, без которой в принципе невозможно построить эффективное управление в изменившейся структуре межличностных отношений. Формирование управленческой позиции включает в себя целую цепочку шагов: от работы с установками до осмысления системы ценностей. И только после того, как будут найдены ответы на ключевые вопросы: «Кто я как руководитель? В чем заключается моя роль как руководителя? Какие цели и задачи стоят передо мной?», можно двигаться дальше – к развитию собственно управленческих компетенций.

Почему же не всегда сильные специалисты становятся эффективными руководителями?

Анализ компетенций, необходимых для успешной работы специалиста, и собственно управленческих компетенций дает ответ на этот вопрос. Дело в том, для этих видов деятельности необходимы принципиально разные, можно сказать, «перпендикулярные» компетенции. Что определяет успешность работы специалиста? Умение быстро принимать, прояснять поставленные задачи, самостоятельно их решать, нести индивидуальную ответственность за результат. Что определяет эффективность управления? Умение руководителя делегировать полномочия, ставить задачи перед подчиненными, координировать работу нескольких сотрудников, распределять ответственность.

Помимо этого еще критически важно применять инструменты мотивирующего управления, управлять командным взаимодействием, предоставлять сотрудникам положительную либо корректирующую обратную связь. То есть, речь идет либо о противоположных по содержанию компетенциях, либо о компетенциях, которые в принципе не могут развиваться в работе исполнителя. Именно поэтому назначение специалиста на руководящую позицию обязательно должно сопровождаться оценкой его управленческого потенциала и индивидуальной программой развития управленческих компетенций.

Разработку программы развития управленческих компетенций необходимо начинать с анализа и оценки индивидуального Колеса Управления – комплексного представления базовых управленческих функций: анализа и прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, лидирования, контроля и оценки исполнения, обратной связи – то есть, функций, которые по сути являются «спицами» данного «колеса».

Понятно, что для уверенного движения необходимо, чтобы все «спицы» были оптимальной величины и при этом приблизительно равны. В противном случае «Колесо Управления» будет подпрыгивать, застревать, падать, что обычно и происходит в ситуации несбалансированного управления, когда акцент делается только на какую-то одну или несколько управленческих функций. Например, когда в работе руководителя доминирует функция контроля и при этом дефицитарными оказываются функции мотивирования и лидирования, что приводит к демотивации сотрудников и «текучке» персонала.

Анализ индивидуального Колеса Управления лучше всего проводить в двух плоскостях: количественный анализ и качественный анализ. Количественный анализ позволяет оценить сбалансированность распределения времени по управленческим функциям. Качественный анализ дает представление о том, насколько хорошо данная функция реализуется в ежедневном управленческом взаимодействии с сотрудниками. Опираясь на результаты анализа колеса Управления и выделив сильные компетенции и дефицитарные компетенции, можно составить индивидуальную Карту развития управленческих компетенций, которая и является основой для обучения и развития руководителя. На основе этой карты подбираются конкретные инструменты оперативного, мотивирующего и системного управления, навыки использования которых и развиваются в процессе обучения руководителя.

Таким образом, переход от сильного специалиста к эффективному управленцу включает в себя пять ступеней:

• оценка управленческого потенциала,
• формирование Управленческой Позиции,
• анализ индивидуального Колеса Управления,
• построение Карты развития управленческих компетенций,
• формирование и развитие навыков оперативного, мотивирующего и системного управления.

Последовательность и проактивность при прохождении этих ступеней является гарантией оперативного, результативного и комфортного для самого специалиста превращения его в Руководителя.

Автор: 

	Колосова Мария - руководитель компании "Стимул, центр профессиональных технологий управления", ведущий тренер