Правильный менеджмент в успешных компаниях

Зверь под названием "правильный менеджмент" не водится в корпоративном лесу. "Правильный менеджмент" - это миф, абстракция. Это идеальное состояние менеджмента, к которому можно стремиться, но оно недостижимо ни для одной фирмы.

Западные структуры, добившиеся успеха, отечественные предприятия, захватившие рынки и ежегодно плюсующие прибыль, - все они имеют отдельные успешные технологии управления и отдельные недоработки, тянущие в обратную сторону. Движение вперед происходит, если положительных моментов больше, чем отрицательных, а последние не слишком весомы. Крупной успешной компании есть чем оплачивать свои ошибки, и это ее основное преимущество перед начинающей фирмой.

Каждый раз, когда вы слушаете доклад руководителя крупной компании (например, на конференции) об эффективной структуре, вы должны понимать, что это не более чем ритуал.

Скорее всего, структура его фирмы крайне неэффективна, и он пробует одно новшество за другим, стараясь исправить положение. Именно потому он знаком с вопросами оптимизации оргструктуры, и излагает вам сейчас то, что хотел бы, но не смог от нее добиться.

Равно как выступления на тему лучшего корпоративного духа скорее свидетельствуют о проблемах в данной области, а доклад об абсолютной демократии в принятии решений означает, что самостоятельных менеджеров на этом предприятии увольняют немедленно. "Скелеты в шкафу" есть у всех, менеджеры всемирно известных компаний так же просят "откаты" при размещении рекламы, как и младшие клерки "шарашкиных контор" российской глубинки.

При том что книги о "правильном менеджменте" сегодня читали практически все руководители (и не одну книгу, и не один раз), в системе управления любого предприятия имеются свои особенности, полностью противоречащие тем или иным правилам. Эти особенности видны невооруженным глазом любому новому сотруднику (старые к ним притерпелись и воспринимают как данность). Любой работающий на фирме консультант, безусловно, отмечает их как вредные, и предлагает устранить тем или иным способом. Но время идет, бизнес совершенствуется, - а именно эти несколько пунктиков остаются в абсолютной неизменности.

Почему?

Это довольно сложный вопрос. Почему, зная, как выглядит здоровый образ жизни, мы придерживаемся его лишь частично? Имея правильные ответы, мы предпочитаем пользоваться привычными, и это, пожалуй, стоит воспринимать как данность. Т.е. не имеет смысла подстраивать фирму под идеальную абстрактную схему, только потому, что она описана в учебниках. Скорее надо находить компромиссы между тем, что нужно для "правильного менеджмента" и тем, что компания реально может выполнить. Со сдвигом в реальность.

В замечательной во многих отношениях книге "Танец перемен" (Питер Сенге и др., Олимп-бизнес, Юкос, Москва, 2003) авторы говорят, что есть единственный надежный способ развивать организацию - сделать ее самообучающейся. Для этого все менеджеры всех уровней должны проникнуться желанием и обладать возможностью учиться. Красивая идея - только нереализуемая. И на практике дает вполне закономерные побочные эффекты, которые отмечают сами авторы.

Самое неприятное, что ради этой утопии ломают систему ответственности, сложившуюся в работающих организациях. Например, снимают "вредную" установку, что менеджер должен предлагать решение, а не обозначать проблему. И весьма довольные менеджеры месяцами обсуждают больные вопросы, требующие "хирургического" вмешательства. Т.к. ответственность за непопулярное решение никто не хочет брать на себя.

Авторы книги противопоставляют "самообучающиеся" организации "героям-одиночкам" - менеджерам, решающим вопросы в организациях. По мнению авторов, ставка на эффективных самостоятельных менеджеров - это ошибка, и историю делают не одиночки, а толпы. Видя практически в любой компании, независимо от ее размера, 2-х, максимум 3-х человек, на каждом уровне менеджмента, которые действительно что-то могут (и еще 10-15 в тех же званиях, которые не могут ничего), понимаешь, насколько идеальная самообучающаяся организация далека от реальной жизни.

Между тем (хотя я далек от мысли обвинять уважаемых авторов в своекорыстии) данный подход обладает существенным достоинством именно для консультантов - он позволяет пожизненно иметь кусок хлеба с маслом в любой достаточно крупной организации. Ведь процесс создания нового типа человека не может быть завершен на протяжении каких-нибудь 10-20 лет. Эволюции это не удалось и за больший период.

Надо заметить, что радикально противоположный подход в принципе еще хуже. Идея, что решения может генерить только предприниматель, а остальные должны очень четко их исполнять, не отклоняясь ни на дюйм от инструкций, автоматически ограничивает рост предприятия размерами мелкой лавочки. За сколько человек вы сможете постоянно думать? Тезис, что хорошо изобретенный процесс поддерживает себя сам, оправдывается только на мертвых рынках. Живые требуют постоянных усовершенствований.

Говоря о признанных "гуру", мы должны понимать, что непогрешимых среди них нет. Тот же Друкер, на идеях которого построены 80% последующей литературы о менеджменте, оставаясь действительно непревзойденным мастером, тем не менее, предлагает, в т.ч., далеко не однозначные вещи.

• Например, включать отдел кадров холдинга в состав подразделения с наибольшей потребностью в кадрах, чтобы остальные пользовались его услугами (этот вариант широко используется, но, как правило, является переходным).
• Например, управлять офисными работами и делопроизводством всего холдинга по очереди менеджерами разных коммерческих дивизионов.

Говоря о "стопроцентных подходах", мы должны понимать, что они не более чем шаблон, подходящий не для всякой детали. И сколько бы правильных слов ни говорилось о том, как надо жить, во всех иностранных учебниках о реальном бизнесе (а не абстракциях) авторы жалуются на до боли знакомые нашим предприятиям проблемы: продвижение в менеджмент тупых родственников, управление фирмой как мелкой лавочкой, изменение структуры только после того, как "гром грянет", повышение менеджеров "чтоб не обидеть старого служаку" с блокировкой перспективы молодым, и т.д. и т.д. и т.д....