От прорыва к мотивации

Многим из вас известно, что такое «поднимать» новый бизнес. Весь коллектив во главе с владельцем в едином порыве, невзирая на регалии, тянет изо всех сил «новорожденного» к светлому будущему. И вот оно, это самое будущее, буквально вырастает перед глазами, требуя уже совсем другого подхода и других методов работы.

Как известно, существует три основных жизненных цикла развития организации: рост, стабильность, увядание.

В стадии роста предприятия над мотивацией никто не задумывается. Да и зачем? Текучести кадров нет, работники сами рвутся в бой и делят между собой ответственность, самостоятельно разбивая общую работу на участки. Все хорошо до тех пор, пока организация не вступает в стадию стабильности, где возникает потребность в более четкой структуре и дополнительном персонале. Предприятие стало успешным, достигло какой-то точки планируемой прибыльности, и разрастается дальше. Следовательно, появляется много новых сотрудников и новых правил.

Для этой стадии характерно прописывание всевозможных регламентирующих документов, которые должны закрепить некоторые алгоритмы действий, чтобы процессы не превратились в хаос. Сотрудники, которые «поднимали» бизнес, теперь должны найти свое место в складывающейся структуре. На этом этапе они могут почувствовать себя среди новых работников незаслуженно забытыми, или наоборот – превратиться в «звезд». Для эффективной работы ни то, ни другое не будет полезным.

«Звезды», которых боятся потерять, требуют к себе особого отношения и часто не подчиняются общим правилам. Те, кто чувствует себя незаслуженно забытыми, чаще всего уходят. Это обычная проблема роста. И ее можно предотвратить. Но редко кто из руководителей задумывается об этом до того, как проблема станет явной. И только тогда ищут пути решения: заказывают тренинги (думая, что все дело в сплочении коллектива), строят новые схемы мотивации для «старых» работников – кого-то повышают в должности, кого-то переводят. В общем, производят хаотичные действия.

Что чаще всего пробуют?

Тренинги по командообразованию, или тимбилдингу, как их еще принято называть (team building – построение команды). Это интересная программа, но в данной ситуации она, скорей всего, не сработает. Я участвовала в двух таких тренингах (веревочных курсах), организованных в разных компаниях. Упражнения, как я и предполагала, мне очень понравились, но ожидаемого руководителями сплочения коллектива так и не произошло.

Сплоченные действия в моем понимании – это грамотный руководитель-лидер, который поможет своей команде взять правильный курс, задав всем одно направление для развития и ведя их к заданной цели.

Тогда каждый делает свое дело и несет за него ответственность. Но в итоге весь коллектив окажется в нужной точке в нужное время. Вот это и есть команда. И я думаю, что тимбилдингом такую команду не создашь.

Если вы хотите, чтобы старые и новые сотрудники работали вместе, направьте их к одной цели, поставив каждому свою, именно ему интересную задачу. Для того чтобы понять, кому и что поручать, должна быть налажена система оценки. Выстроенная, отработанная, а главное – справедливая. И если такая система существует, она дает возможность легко управлять и мотивацией, и оплатой труда. Да и периодически проводить эффективную ротацию персонала.
И все же сплочением коллектива полностью проблему удержания «старых» работников не решить. Если вы выделили для себя сотрудников, которых хотите удерживать, самое время подумать над мотивацией.

Почему выделили? Потому что всех подряд удерживать нет смысла. У каждого человека свой потенциал. К сожалению, не бесконечный. У каждого предприятия, как и у сотрудника, свой потолок роста. И либо выбираешь другую линию развития, когда в этом направлении достиг уже вершины, либо скатываешься вниз.

Удерживайте тех, кто нужен, чьи знания и навыки соответствуют деятельности компании, а ценности близки к новой организационной культуре. Если хотите, чтобы предприятие и дальше чего-то добивалось, продвигалось «от хорошего к великому», нужно понимать, что нет места сентиментальности. Хорошие отношения – это еще не бизнес.

Для того чтобы разработать эффективную программу по удержанию старых (да и новых) кадров, необходимо:

• во-первых, провести внутреннее исследование на тему: почему уходят сотрудники;
• во-вторых, на основе этого исследования разработать мероприятия, устраняющие основные причины увольнений;
• в-третьих, провести исследование на тему: что удерживает сейчас людей в организации – и усилить те факторы, которые будут выделены как ключевые.

Приведенный выше алгоритм действий позволяет использовать две стратегии: устранение причин увольнения сотрудников и усиление привязанности сотрудника к организации.
В зарубежной и отечественной литературе описано множество причин увольнения персонала, дифференцированных на категории и подкатегории, а также факторов, удерживающих работников в организации.

Из перечисленных в литературе мотивационных факторов хочу отметить некоторые, как наиболее действенные: осмысленность происходящего, эмоциональная связь, самооценка, оплата труда, климат в коллективе, задачи, карьерные перспективы. В каждой организации их применяют в различных комбинациях. И часто добиваются хороших результатов.

Однако нет универсальной системы мотивации, как и нет одинаковых причин увольнений. Существует, как я уже говорила, общая тенденция. Но в каждом конкретном случае шаблонное решение не подходит – нужно искать свое собственное.

А как найти это собственное решение? И нужно ли пробовать все методы, описанные в литературе, на себе и своем коллективе? И как понять, какая система мотивации подходит именно вам?

Самый простой и недорогой способ узнать, что же окажется самым эффективным для вас и ваших сотрудников – это спросить у них самих, чего они хотят, и что им не подходит.

В некоторых организациях существует такой метод исследования причин увольнений: уходящему из компании сотруднику предлагают заполнить анкету и проводят с ним «выходное» интервью. По ответам на вопросы анкеты выделяют и анализируют основные причины увольнения, строят графики, таблички.

Однако такой способ исследования неэффективен для построения системы удержания. Во-первых, исследуется причина уже случившегося увольнения (сотрудник уже ушел). Во-вторых, слишком длительный промежуток времени необходимо взять (год или больше), чтобы появилась хоть какая-то объективная статистика.

Поэтому я считаю правильным постоянно исследовать ответы на тему: что на предприятии нравится или нет – не уходящих из компании людей (хотя этот способ тоже использую в своей работе), а остающихся там работать, пока их недовольство какими-либо условиями работы не превратилось в причину увольнений.

Лучший способ добыть такую информацию – это опрос. Но при личной беседе, как вы знаете, не каждый сотрудник способен высказать все, что он думает по этому поводу. Для того, чтобы персонал не чувствовал себя, как на допросе, и выдал все же правдивую, нужную вам, информацию, проведите анкетирование.

А далее, по выделенным основным критериям, составляйте свою систему мотивации. Со временем такая программа будет меняться в соответствии с тенденциями развития рынка труда и вашего рынка. А самый благоприятный период для создания основы системы мотивации и проверки ее действенности на практике – и есть та самая стадия стабильности.

Автор: Юлия Крамаренко, заместитель начальника cлужбы управления персоналом АКБ «Имэксбанк»