Почему вы чувствуете необходимость в тренинге по управлению людьми?

Перед началом тренинга по управлению людьми сотрудники нашего агентства задали вопрос, выведенный в заголовок, людям, уже принявшим решение повысить свою квалификацию как руководителей. И получили не ответы, а встречные вопросы, которых было много. На некоторые из них я отвечу для посетителей сайта. На остальные, не менее интересные и важные, вы сможете получить ответы на тренинге «Управление людьми, мотивация и делегирование».

Вопрос: Часто мое отношение к работникам и поручение им тех или иных обязанностей строится на моем личном отношении к ним, как людям: одним я могу доверить большую часть работы и ответственности, а другим – меньшую.

Есть ли возможность (не на уровне интуиции, или личных симпатий, а на основе каких-то знаний) определить, кто из работников на что способен, у кого какие перспективы роста, и какая ответственность им «по плечу»?

Ответ: Если вы планируете построить ваш бизнес в виде работающей организационной структуры с перспективой роста, а не как набор личных отношений, то, прежде всего, необходимо определить функциональные обязанности каждой должностной единицы исходя из ваших представлений в этой области бизнеса. А уже потом, зная функциональные обязанности, принимать людей на работу. То есть подбирать человека под определенный круг обязанностей, а не наоборот.

Если же все сотрудники давно приняты на работу без предварительного согласования обязанностей, и вы не хотите проводить какие-то резкие корректировки пост-фактум, то необходимо заняться уточнением и описанием уже существующих обязанностей, полномочий и задач каждого сотрудника. А далее с каждым из них согласовать и утвердить список этих обязанностей.

Бывает, что уже на этом этапе кто-либо из сотрудников принципиально не согласен с порученным (а не просто оговоренным) набором обязанностей, так как есть разница между тем, чтобы просто делать что-то и тем, чтобы за это отвечать. Тогда стоит задуматься о более глобальных изменениях или перестановках в должностной структуре компании.

В решении вопроса описания организационной структуры руководителю могут помочь знания о методах управления людьми и классификации персонала по уровням рабочей зрелости. И, несомненно, хотя бы минимальные знания о мотивации персонала, Все эти знания вы сможете получить на тренинге. При этом вашу интуицию, конечно же, тоже не стоит сбрасывать со счетов.

Вопрос: У меня есть компаньон. Мы с ним – разные по характеру и темпераменту люди. Периодически он, под настроение, может попытаться решить вопрос силовым методом: «наехать» на подчиненных в попытке ускорить их работу на том или ином этапе процесса.

Я стараюсь не вступать с ним в открытый конфликт при подчиненных, а говорю с ним на эту тему потом. Можно ли найти какой-то аргумент против крика и давления как не лучшего стиля управления, чтобы человек получил реальный стимул контролировать свои эмоции?

Ответ: Это правильно – не допускать конфликта руководителей на глазах у подчиненных. И верное желание – осуществлять последовательное руководство, исходя из стратегии данной компании, при этом минимально опираясь на сиюминутные эмоции, которые имеются у каждого человека.

Для этого существуют методики разрешения конфликтов, а также различные способы проявления власти в той или иной ситуации. Иногда это действительно может быть и жесткий разговор. А иногда?– профессиональная критика. Эффективный руководитель должен четко знать, в каких случаях необходимо воспользоваться тем или иным способом проявления власти.

Вопрос: У нас – небольшая фирма. Организационная структура укомплектована персоналом полностью, но продавцов все равно не хватает. Чтобы увеличить объем продаж, нам нужно увеличить количество продавцов. Если нанять новых людей, то их понадобится обучать. А кто будет заниматься обучением, если продавцы заняты продажами, а у остальных работников есть своя, не менее важная работа?

Ответ: Если вы планируете значительно увеличить объем продаж, то рано или поздно вам придется нанимать новых людей на должность менеджера по продажам. Существует насколько сценариев развития.

1. Можно найти менеджеров по продажам с опытом работы. Придется потратить на это больше денег, чем вы, возможно, рассчитываете. Но и временные затраты на достижение ими запланированных объемов личных продаж будут меньше, чем в случае приема на работу людей без опыта
2. Можно найти людей, обладающих способностями к продажам и навыками эффективных коммуникаций, после чего:
   • самостоятельно обучить их и продажам, и специфике товаров/услуг, предлагаемых именно вашей фирмой;
   • сначала отправить новичков на тренинг по продажам, а потом уже самостоятельно шлифовать их знания с учетом области вашей деятельности;
   • ввести систему наставничества, когда новичков обучают ваши опытные продавцы.

Общего ответа на все случаи жизни я дать не могу. В каждом случае нужен индивидуальный подход. Возможно, в вашей компании придется использовать несколько способов в той или иной комбинации. Все зависит от сформировавшейся структуры работы продавцов, сложившихся отношений в коллективе, наличия людей, способных и желающих передать опыт продаж. Ведь после анализа может оказаться, что у персонала действительно нет времени на обучение новичков. Либо есть время, но нет желания или умения обучать.

Если вы действительно планируете значительное увеличение объемов продаж, то в вашей компании должен появиться начальник отдела продаж или старший продавец, в чьи обязанности и будет входить обучение новоприбывших работников.

А сейчас ответьте себе на вопрос: кто в настоящее время исполняет в вашей фирме функции начальника отдела продаж?

Часто в малых фирмах один из директоров, если их несколько, больше других занимается работой с персоналом и отвечает за продажи. Именно этот человек, который на данном этапе исполняет обязанности начальника отдела продаж, должен заниматься обучением новых продавцов, не забывая при этом о работе с уже существующими.

Вопрос: В нашей компании есть особое направление продаж?– работа с крупными бюджетными организациями. В этих продажах представителю компании необходимо иметь полномочия для того, чтобы принять решение, например, об отсрочке платежей, и иметь некий статус, чтобы разговаривать с клиентом «на равных».

Работой с такими клиентами занимаюсь я, как руководитель. Но я бы хотела передать эту часть своей работы новому работнику. А в этом случае возникает несколько проблем. Во-первых, ему придется долго объяснять все нюансы нашей продукции. Во-вторых, ему нужен какой-то статус. А какой статус может быть у нового менеджера по продажам?

Ответ: Это стандартная задача. Обычно на такую должность нанимается человек, обладающий знаниями в области продаж. Он должен выглядеть респектабельно, вызывать уважение и уметь эффективно общаться с людьми. Его нужно назначить на должность менеджера по работе с крупными или VIP-клиентами. Этим вы присваиваете ему специальный статус.

Даже опытного продавца нужно будет обучить специфике продаж ваших товаров или услуг. Чтобы человек впоследствии смог работать самостоятельно, без вашей постоянной опеки, в процессе обучения нужно применить схему делегирования, которую мы преподаем на тренинге. Постепенно вы передаете ему всех клиентов, чтобы он занимался продажами самостоятельно.

Делегирование – не просто «сбрасывание» клиентов на нового человека. Тем не менее, именно такой метод приведет вас к высвобождению значительной части времени, которое руководитель должен тратить на управление фирмой и ее развитие, а не на работу с клиентами