Управление персоналом: штрафной «удар»

Наверное, мысль о введении штрафных санкций для облегчения управления персоналом посещает каждого руководителя. Ведь кажется, что раз все мы, в конечном итоге, работаем ради денег (хотя это и не единственный наш стимул к труду), то нет ничего проще, чем наступить на эту «больную мозоль» и получить заведомо известную реакцию в виде послушания.

Все ли так просто — как для родителей, использующих наказание, чтобы сделать ребенка послушнее? Ведь среди детей всегда найдутся те, которых наказание только раззадорит, заставит упрямо идти против правил. Что, конечно же, взрослым не нравится. Не все дети – милые отличницы и отличники, вздрагивающие от любого окрика учителей. Есть и заядлые хулиганы, делающие только то, что им по нраву.

Правильный выбор между ними кажется очевидным с первого взгляда, однако, согласно статистике, милые «ботаники» так и остаются милыми исполнителями, не претендующими на «журавля в небе». А высот успеха как раз достигают те, кто не готов беспрекословно идти по проторенному другими пути.

Вот мы и определили категорию людей, которые на наказание «рублем» среагируют должным образом – исполнители нижнего и, возможно, среднего звена.

Штраф в классическом понимании – это лишение работника части оговоренной заранее оплаты, которое может выражаться как в абсолютном денежном эквиваленте, так и в процентном. Такие штрафы недопустимы и незаконны.

В виде штрафа иногда используется лишение работника части премии или бонуса. Это законный ход, но насколько он эффективен при управлении персоналом?

В любом случае, штраф – малоэффективный стимул к работе. Можно даже сказать, что это стимул со знаком минус. Но есть проступки, за которые наказание «рублем» способно немного улучшить ситуацию.

Например, опоздание сотрудника на работу. Если таковое не дает возможности вовремя запустить какой-либо процесс (продажу, производство), то штрафы могут стать стимулом для прихода на работу вовремя.

Но у меня к этому вопросу есть другой подход.
В мегаполисе, с его авариями и пробками на дорогах, точно рассчитать время приезда на работу не всегда возможно. Согласитесь, бывают обстоятельства, от нас не зависящие. Поэтому стоит определить время возможного опоздания за месяц или неделю, которое обязательно фиксируется и сообщается сотруднику, но не наказывается. Это время на непредвиденные случаи.

К работникам, из-за опозданий которых рабочий процесс не нарушается, можно применить и другой способ повышения утренней дисциплины на предприятии.

Если есть возможность фиксировать время ухода и прихода сотрудника, то с ним можно заключить договор о том, что обязательным является n-ное количество часов рабочего времени: чем позже пришел, или чем больше отлучался с рабочего времени, тем дольше продолжается его сегодняшний рабочий день.

Лично я утренние опоздания сотрудников использовала во благо рабочему процессу. Издательство – процесс волнообразный по времени. После сдачи n-ного номера журнала можно позволить коллективу немного расслабленно относиться к работе, поскольку это восстанавливает силы после напряжения (морального и физического) и спустя некоторое время создает ощущение некой творческой пустоты. Которая и возрождает новое острое желание творить.

А вот перед очередной сдачей всегда ощущается временной цейтнот. Вот тут и пригодятся зафиксированные часы и минуты рабочего времени, которые работник проводил вне офиса (опоздания, незапланированные выходные, семейные обстоятельства).

Получается двойная выгода: отношение с пониманием к нуждам и потребностям персонала, и, в то же время, дисциплинирование работников.
Остальные штрафные санкции, применяемые в практике управления, их плюсы и минусы мы обсудим в следующий раз.

При этом и работодатель будет выглядеть достаточно демократично, и работник будет знать, что есть пределы «понимания и доброты». Такие же нормы можно ввести (если у вас есть возможность контролировать сотрудников) на курение, кофейные пятиминутки и др., чтобы работник мог сам распределять время необходимого ему отдыха во время работы в соответствии с его биологическими часами.

Хотя, я не уверена, что такой способ может привести к дисциплине откровенного разгильдяя. Но мы и не говорим о таких категориях сотрудников.

Автор: Ирина Стасюк

P.S. Бывает, что руководители компании не видят скрытых тормозящих процессов, происходящих в организации. Отмечается лишь то, что производительность труда персонала стала ниже, да и доходы компании не повышаются или медленно ползут вниз. И действия по улучшению ситуации на предприятии решают соответственно – наказаниями, приказаниями и штрафами. Что вызывает новый виток конфликтов в организации. 

В этой ситуации достаточно сложно, находясь внутри системы, найти «дыры» в организации бизнес-процессов. В этом случае может помочь консалтинговая компания, специалисты которой смогут со стороны оценить эффективность взаимодействия людей внутри предприятия и правильность расстановки акцентов. На основе исследований бизнес- процессов в компании они смогут подобрать для персонала правильные мотивирующие факторы, которые помогут отказаться от практики штрафов, сдвинув процесс с «мертвой точки»