Мотивация как двигатель прогресса

Вопрос мотивации персонала является одним из ключевых аспектов управления людьми. Часто понимание данного предмета сводится к известной древнерусской традиции "кнута и пряника". Данный подход является достаточно узким для применения в современном бизнесе.

КАЗНИТЬ НЕЛЬЗЯ, ПОМИЛОВАТЬ

На сегодняшний день общепринятым подходом управления в компаниях является либеральный метод, где сотрудники — СОТРУДНИКИ, а не РАБОТНИКИ. И Ваш повышенный тон или денежное взыскание за нарушение или не выполненный план расценивается как личный урон, а не Ваше желание повлиять на плохо идущие дела.

Слово СОТРУДНИК подразумевает СОТРУДНИЧЕСТВО, а СОТРУДНИЧЕСТВО подразумевает наличие ЖЕЛАНИЯ работать, помогать, действовать. Желание сотрудника работать определяет его мотивацию, и это немаловажный фактор, влияющий на полезность человека для компании.

МОТИВАЦИЯ

Само слово "мотивация" часто понимается с двух позиций: как то, ЧТО мотивирует человека, и как то, КАК мы мотивируем человека. Первое определение более правильное, исходя из происхождения слова:
 "мотивация" (от лат. movere — "побуждение к действию") произошла от слова "мотив" (от лат. moveo — "двигаю"). Соответственно, можно определить, что МОТИВАЦИЯ — ЭТО ТО, ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЧЕЛОВЕКА ДЕЙСТВОВАТЬ ИЗНУТРИ.

Конечно, ничего так не раздражает Вас, как "кислая мордочка" работника на работе, "сквозь зубы" принятый приказ и уходы с работы ровно в 18:00 при огромном завале дел. Поэтому Вы, возможно, и стремитесь разобраться в этом вопросе, поднять мотивацию персонала с целью усилить ОБЩУЮ ДВИЖУЩУЮ СИЛУ компании вперед.

Когда существует слабая мотивация сотрудника, Вы начинаете задумываться о том, как простимулировать персонал, чтобы поднять мотивацию. "Стимул" (произошло от лат. stimulus — "острая палка, которой погоняют скот") — внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

УРОВНИ МОТИВАЦИИ

Вы скорее всего сталкивались со случаями, когда подписывая ведомость заработной платы и видя напротив фамилии бесполезного сотрудника начисленную по КЗОТ сумму, испытывали ощущение несправедливости и "не по делу" потраченных денег. И наоборот, с большим удовольствием выплачивали заработную плату людям, которые действительно "потрудились" в этом месяце.
Конечно, основным фактором, влияющим на Ваше ощущение, являются результаты сотрудника, но также в расчет всегда идут стремления сотрудника быть полезным, т.е. его мотивация.

Чтобы в этом разобраться, необходимо рассмотреть работу любого человека с позиции двух потоков.

Есть исходящий поток, и в работе это выражено в действиях, которые исходят от сотрудника. Например, когда продавец звонит клиентам, пишет письма, встречается с клиентами или рассказывает о товаре. Или официант — подносит еду, а повар ее готовит. Или руководитель составляет стратегические планы компании или проводит планерку. И, конечно же, в качестве обмена каждый человек хотел бы получить входящий поток, выраженный в заработной плате или благодарности.

Внимание! Какова мотивация у сотрудника, можно понять по его намерениям, по тому, на что он больше ориентирован во время выполнения работы. Если на исходящий поток, он получает удовольствие от самого процесса, ему нравится, он ощущает свою полезность. Если же он ориентирован на входящий поток, его в большей степени побуждает действовать мысль о заработной плате, которую он получит в конце месяца

Эти естественные внутренние ощущения людей многие ученые пытались выразить в шкалах и матрицах. Например, если рассмотреть известную пирамиду Абрахама Маслоу, являющуюся одной из распространенных для изучения данного предмета в университетах, то, рассматривая самую высокую — ПОТРЕБНОСТЬ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ (реализация своих целей, способностей, развитие собственно личности), можно увидеть, что это — ориентация на входящий поток, т.е. действия в собственных интересах. Но в жизни часто можно увидеть людей, работающих на благо группы, общества, государства и даже планеты не из-за собственной самореализации, а из-за чувства ответственности и ради других людей.

Предлагаем рассмотреть шкалу мотивации, построенную американским ученым и философом Л.Роном Хаббардом, которая по нашему мнению отражает действительность более верно.

Самая низкая мотивация труда — это ДЕНЬГИ, т.е. единственное, что побуждает человека работать, это заработная плата, которую он получит в конце месяца. Иногда даже человек "терпит" своего руководителя, коллег, офис, клиентов из-за денег. И низкая это мотивация потому, что если человеку предложат большие деньги в другой компании, то он уйдет.

Следующая, но тоже низкая в данной шкале — это ЛИЧНАЯ ВЫГОДА, т.е. сотрудника держит на работе то, что он лично для себя может получить от компании, например связи, социальные блага, бесплатный проезд, либо обеды. Или власть, которую можно будет использовать в личных целях. Эта мотивация тоже не высока, так как человек относится к своей организации как к "дойной корове". И он не станет сопереживать за проблемы компании или делать вклад в общее дело за рамками своих обязанностей.

Выше по шкале идет ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ — и здесь в расчет намерений человека идут такие вещи, как ощущение своей компетентности и полезности. Например, для врача по призванию важнее будет сам факт помощи людям, нежели клиника, в которой он работает. Или сотрудник так уважает своего шефа и болеет за свою компанию, что даже при не самой высокой заработной плате  верит в будущее своей компании. И уже на этой ступени шкалы мы можем видеть ориентацию человека на исходящий поток.

Самую высокую мотивацию труда человека, естественным образом, можно обнаружить там, где человек ощущает, что именно от него зависит организация, область, отдел, компания или даже целое государство. Там, где человек рассуждает, что если я этого не сделаю, то никто не сделает. Там, где человек ощущает свою ответственность, и это не что иное, как ЧУВСТВО ДОЛГА. И именно с такой мотивацией часто трудится руководитель или владелец компании, думая про себя: "Почему мне больше всех надо?". И именно о таком настрое в своей области ответственности каждого сотрудника мечтает каждый управленец.

Соответственно, можно сделать вывод, что человек, который находится на шкале мотивации в диапазоне "Деньги" и "Личная выгода", больше ориентирован на входящий поток и его внимание во время работы больше заострено на том, что он получит, и меньше внимания он тратит на исходящий поток, что отражается на качестве его работы. А человек, ориентированный на исходящий поток, на данной шкале мотивации находящийся в диапазоне "Личная убежденность" и "Чувство долга", максимум сил и внимания тратит на саму работу, и это естественным образом отражается на результатах его работы.

ЧЕРЕЗ СИЛУ И КОНЬ НЕ ВЕЗЕТ

Внутренняя мотивация сотрудника складывается из трех основных факторов.

• Первый имеет отношение к общему "подходу к жизни" самого человека. Он настроен и привык больше давать или получать? Предполагать, что если человек в самой жизни "потребитель", перейдя к вам на работу резко изменится и будет ориентирован на исходящий поток в вашей компании — очень оптимистичный прогноз.
• Второй фактор имеет отношение к целям компании, ее деятельности, продуктам — насколько они согласованы и совпадают с целями самого человека.
• Третий фактор связан с профессией, а точнее с замыслом жизни человека. Человек, занимающийся "своим делом", чаще будет высоко на шкале мотивации.

КЛАДИ КАРТОШКУ В ОКРОШКУ, А ЛЮБОВЬ В ДЕЛ

Иногда можно наблюдать и другую картину: сотрудник устраивается на работу и с огромным рвением приступает к делу, но со временем его запал утихает, и человек через некоторое время словно "сдувается". Если на этапе найма мы уверены, что взяли правильного человека, то возможно причиной сниженной желания действовать может быть ДЕМОТИВАЦИЯ.

Причины демотивации сотрудника:

• сотрудник теряет цель, с которой пришел в компанию;
• нарушенный обмен (например, сотрудник приносит огромное количество пользы, но недополучает вознаграждение за это в виде заработной платы, бонуса или благодарности);
• низкая компетентность (приводит к тому, что сотрудник начинает ощущать свою бесполезность, так как не получает тот результат, который от него ожидается);
• отсутствие результатов (полная бесполезность для группы);
• проблемы в жизни (часто личные проблемы настолько отвлекают человека, что он вообще не может работать).

Автор: 

Андрей Рублевский –  консультант WISE (WISE – Международная ассоциация предпринимателей, объединяющая более 200 000 предпринимателей по всей Земле). Победитель конкурса в номинации «Молодой предприниматель-2006», Украина, в номинации малый и средний бизнес. Бизнес-консультант с 17-летним опытом ведения собственного бизнеса, 8-летним опытом бизнес-консультанта и 19-летним опытом личных продаж. Партнер компании БизнесФорвард.