Переход от командной мотивации персонала – к личной

Как вы знаете, каждое предприятие в своем развитии проходит несколько стандартных этапов: становление, стабилизация и упадок. Для того чтобы ускорить первый этап, растянуть второй и проскочить третий, вовремя перейдя на следующий виток развития, на каждом этапе нужна своя мотивация персонала. Если в первом и третьем периоде больше работает командный подход, то в период стабилизации и некоторого успокоения каждый работник начинает задумываться о месте собственного «Я» в структуре компании, о своем вложении в ее развитие, адекватности оценки руководителем своей работы и карьерном росте.

Как ни странно, именно в период стабилизации очень часто «старые работники», вместе с которыми вы поднимали свое предприятие «с нуля», и, кажется, что даже каждый вдох делали одновременно, начинают как-то выбиваться из общей красивой картины достижений. Именно у тех, кто недавно в любую минуту готов был подставить свое плечо, возникает «разброд и шатание».

Почему это происходит?

1. Вкладывая все силы на начальном этапе становления предприятия и не требуя практически ничего взамен (согласитесь, что оценка труда работников на этом этапе несколько занижена в материальном плане), каждый человек надеется получить компенсацию своих затрат (и с процентами) в будущем. И если этого не происходит, то работник испытывает разочарование и в компании, и в ее руководителе.
2. Бессонные ночи с кофейными паузами, работа в выходные дни, выполнение нескольких функций создают впечатление об особенных отношениях с руководителем. Как результат – люди, работавшие в период становления, не готовы переходить к более формальным отношениям, которые неизбежны в стадии стабилизации бизнеса.
3. Предыдущий пункт тянет за собой следующий. В период стабилизации в компании в связи чаще всего появляется разграничение функций и должностные инструкции, возникает некая формализация работы. Это очень важно для предприятия, так как без такого процесса компанию может затянуть «текучка», а стратегические процессы останутся без внимания. А вот тем, кто еще недавно был «на баррикадах», бывает очень сложно перестроить свою работу, ограничив себя определенными обязанностями и соблюдая иерархию.
4. Новые работники сразу определяют границы своих прав и обязанностей. Это помогает им легче вписываться в сложившуюся структуру. А так как нет резкого перехода от становления к стабилизации, то старые работники еще некоторое время живут прошлыми принципами, больше вкладывая в предприятие, чем, получая от него. Поэтому очень часто вновь набранный персонал оказывается быстрее на следующей ступеньке карьерной лестницы. Что не может не вызывать недовольства старых работников.

Самое главное, что данный процесс происходит постепенно. Часто руководители обнаруживают подобный конфликт интересов слишком поздно, когда разрешить его практически невозможно. Поэтому очень важно вовремя перейти от командной мотивации персонала к личной.

Что это значит?

Еще в период становления предприятия руководителю нужно побеспокоиться о том, чтобы каждый проверенный временем работник определился со своими целями относительно данного предприятия. В общей мечте о том, каким будет общее будущее, обязательно должны присутствовать озвученные мечты о том, что я буду делать в этом будущем, какова будет моя должность и мои обязанности.

В соответствии с этими планами персонала, руководитель сможет определиться с личной мотивацией каждого. А она может быть разной. Я сталкивалась с тем, что, работая на износ в период становления люди мечтали о разном. Крайние точки: одни – о высотах карьеры, другие – о спокойной, хорошо оплачиваемой работе. Поэтому если мотивирующим фактором будущего для первых становилась возможность получить под свое начало отдел предприятия или направление его развития, то для вторых важна была стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Возможно, что первых придется доучивать, чтобы дотянуть до тех высот, к которым они стремятся, чтобы они оказались конкурентоспособными на фоне вновь набранного персонала. Но я думаю, что тут «овчинка стоит выделки». У этих людей уже есть преданность предприятию и делу, которое они делают, что часто не столь наблюдается у новых работников.

Возможно, что для вторых придется придумать особые привилегии. Например, за выслугу лет. Тем более, что сам факт наличия таких привилегий может служить стимулирующим фактором для новых работников, повышая их лояльность к предприятию. Но все это окупится тем, что крепкий тыл – это еще одна немаловажная ценность для предприятия.

Понятно, что это довольно сложная задача, требующая от руководителя много времени, душевных сил и знаний, связанных с управлением персоналом и его мотивацией. И не каждому предпринимателю она под силу. Но, помня о том, что за периодом стабилизации очень быстро наступает период упадка, можно пойти на некоторые издержки. Это поможет сохранить для своего бизнеса людей, которые помогут совершить новый «рывок» в развитии предприятия.

Автор: Ирина Стасюк