А казачок-то засланный!

Если у руководства компании нашлись денежки на дополнительную рекламу, то это, конечно, хорошо. Но при этом далеко неочевидно, что персонал компании порадуется вместе с ее руководством. Ведь реклама привлекает больше людей, а это значит, что работать придется больше, чем обычно.

Если менеджер к этому не готов или, того хуже, не питает к своей работе никакой симпатии, то результат может оказаться плачевным. Поэтому при увеличении затрат на рекламу имеет смысл подумать, на что способны ваши менеджеры и горят ли они желанием работать больше обычного.

Всем известно, что в присутствии «главного» подчиненные всегда проявляют необыкновенную работоспособность. Это у нас называется «делать вид, что работаешь» или «пускать пыль в глаза». Самое интересное начинается тогда, когда строгое лицо покидает рабочее место, и менеджеры остаются наедине с покупателем. И вот это самое интересное, как правило, остается «за кадром». А потом можно долго ругаться с рекламистами и выяснять, почему их реклама не была эффективной.

Но человек – существо любопытное, а руководитель компании – любопытен вдвойне: ведь его любопытство всегда подчинено «жару холодных чисел». И удовлетворять его можно разными путями. Например, поощрять менеджеров «стучать» друг на друга. Это интересно, но не очень эффективно, – ведь такой метод может быстро превратиться в чревовещание.

Есть идея поставить камеры и следить за работой менеджеров, но этот путь хлопотный, а если салонов или магазинов много, то еще и затратный. Можно руководствоваться объемами продаж, – но далеко не факт, что менеджер, который продал один дорогущий холодильник, лучше того, который продал 18 утюгов и 17 плоек. А можно засылать «казачков», дабы они преднамеренно поскандалили и сделали из этого какой-то полезный вывод. И множество иных тактических выпадов, из которых получить объективную картину очень и очень сложно.

Более надежным и объективным представляется психологический оценочный мониторинг работы менеджеров, когда в коллектив под «легендой» внедряется агент наблюдения.

Под видом стажера (дизайнера, распространителя рекламной и сувенирной продукции) агент в течение рабочего дня (нескольких дней) работает в зале, фиксируя все происходящее, что дает в результате объективный срез плюсов и минусов в работе менеджеров, слабых и сильных сторон их деятельности.

Идеально, если такой мониторинг проводит профессионально подготовленный психолог-консультант: тогда его заключение имеет не только оценочный, но и рекомендательный характер.

Критерии его оценки как для каждого менеджера в частности, так и для всего коллектива в целом, – могут быть очень разные, в том числе и специально выработанные с учетом специфики того или иного бизнеса (или определенного интереса руководства). Но если подходить к этим критериям обобщенно, то я рискну предложить вашему вниманию универсальные критерии, «съедобные» для продаж различных категорий товара, начиная от косметики и заканчивая бытовой или оргтехникой.

• Добростовестность

Собственно, это – первопричина мониторинга. Очевидно, что в присутствии главного все будут работать «пыльно». То есть нам нужно убедиться, что наши менеджеры «без мешка для сбора пыли» и в отсутствие надзора столь же деятельны и трудоохотны, как и с ним, а работать для них должно быть «также здорово, как вождение спортивного автомобиля».

• Толерантность

Модное сегодня словечко, означающее отсутствие потребности сказать клиенту в ответ на его претензию что-то вроде – «сам козел» или «я твой дом труба шатал». Толерантностью мы назовем умение менеджера как сохранять, так и проявлять дипломатичность, такт и дружелюбие в спорных и конфликтных ситуациях. Знать, что «клиент всегда прав» – явно не достаточно, нужно нечто большее.

• Инициативность

Если у Маяковского солнце светило без «никаких гвоздей», то менеджер столь же без них может просидеть сиднем целый день, как ясное солнышко. Клиент – как ночь, сам придет, никуда не денется. И получаются у нас «белые ночи»: народу вроде много идет, а продаж – кот наплакал. А все потому, что менеджер у нас не работает, а лишь находится на своем рабочем месте. Вот и давай после этого рекламу в разные средства массовой информации.

• Многозадачность

Это слово хорошо знакомо всем тем, кто постоянно пользуется компьютером. Многозадачность – это способность операционной системы выполнять сразу несколько разных задач. Менеджер, как и операционная система, должен уметь делать сразу несколько вещей – одновременно и эффективно. В самом минимуме, обслуживая клиента при большом наплыве народа, он должен хотя бы дать понять следующему в очереди посетителю, что видит его и поможет ему сразу, как только освободится.

По максимуму менеджер должен успевать отвечать по телефону, решать проблему текущего клиента, вести необходимые операции (выписка счета) и дать понять следующему клиенту, что скоро он решит его проблему. Если менеджеры не способны на это ни по максимуму, ни по минимуму, – то какой смысл увеличивать приток посетителей?

• Скорость работы

Менеджер должен работать оптимально быстро. Это значит, что он, с одной стороны, не может тратить на обслуживание клиента больше некоторого времени, чем положено, а, с другой стороны, – он не должен тратить на него больше времени, чем клиент иногда хочет сам. Словоохотливость менеджера может быть не менее вредна, чем медлительность: он тратит слишком много времени в ущерб ожидающим потенциальным покупателям.

• Корпоративная культура

Корпоративной культурой мы назовем такое поведение менеджера, которое оберегает имидж компании. Помнится, в ЦУМе мужчина спрашивал, надолго ли ему хватит освежителя для унитаза, на что получил примерно такой ответ: «Если вы часто ходите в туалет, то – нет». Если ваши менеджеры консультируют таким образом, то тратить лишние мани на рекламу бессмысленно.

Если менеджеры бросают покупателя, чтобы обсудить салаты или приправы с разносчиком еды прямо на пороге магазина, то, пожалуй, реклама не нужна. И если они курят на крыльце (особый шик – сесть на корточки, как заключенные на этапе), я рискну предположить, что от рекламы вам тоже нужно держаться подальше.

• Внешний вид

Так уж психологически сложилось, что человек в костюме и галстуке вызывает доверие и ощущение компетентности примерно в два раза больше, чем человек в майке и трико. Люди очень чутки ко внешнему виду тех, кто продает им счастье или моду, стиль, уют или комфорт, прогресс или потенциальное решение проблем. Так что внешний вид менеджера – это не прихоть, а суровая реальность.

Приятная внешность, отличительные атрибуты (бейдж или стандартизованная для компании униформа), строгий стиль одежды (для тех сфер продаж, где необходимо выглядеть авторитетно и компетентно), – жизненно необходимы. К тому же стандартизация внешнего вида менеджеров является очень сильным дисциплинарным инструментом, понуждающим к соответствию и подчинению.

• Сплоченность и согласованность

Еще один значимый параметр мониторинга – это как сплоченность работы менеджеров (умение работать в команде, отсутствие конфликтов, противоречий или враждебности), так и согласованность их действий. В последнем случае подразумевается некоторая степень ответственности, когда никто не думает, что «его хата с краю».

Я, мол, решаю текущую задачу, а что еще в мире творится, что у других делается – это уже меня не касается. Ну, ушли два менеджера на перекур, а я вот пойду перекусить, – а если в этот момент украли чего из зала, ответить на звонок некому, то это их проблемы, а не мои. Курить меньше надо.

Наблюдение за поведением менеджеров согласно данному критерию дает еще один очень интересный параметр: способность (или неспособность) команды к саморегуляции, т.е., к умению оптимизировать совместную деятельность без влияния сторонних сил (главного).

Это может проявляться как в дисциплинарном контексте (пожалуйста, не кури на крыльце), так и организационном (давайте, в зале кто-нибудь останется, – и сначала вы покушаете, а я подежурю, а потом – наоборот).

Свет мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи...

Объем полученной информации может быть настолько велик и разнообразен, что его не так просто заключить в какие-то формальные рамки исследуемых нами критериев. Вплоть до того, что станет ясно, – что именно думают о руководстве его подчиненные, и сколько фиг в своем кармане они держат. Это, как говорится, на вкус и цвет. «Легенда» внедрения вполне позволяет получить ситуацию, когда менеджмент будет чувствовать себя легко и уверенно, без оглядки на кого-либо (а на кого оглядываться, на стажёра что ли?). Вот тут-то мы и узнаем, как все обстоит на самом деле. И очень может оказаться так, что реклама работает. А не работают менеджеры. И с этим нужно что-то делать.

Автор: Вит Ценёв, психолог