Искусство находить лучших сотрудников

Во Франции есть такая шутка: «Если Французскую академию и Парижскую оперу перестанут критиковать, то это будет означать, что они умерли». Да, методики исследований несовершенны. Но много ли совершенного встречается нам в этой жизни? Исследования журнала "Управление персоналом" стали регулярными и являются хорошим путеводителем по рынку услуг в области подбора персонала. Критика была и будет. Совершенную методику создать невозможно.

Исследование журнала «Управление персоналом» основано не на анкетах, представляемых самими кадровыми агентствами, а на оценках большого числа клиентских компаний. И поэтому оно наиболее объективно по сравнению с другими подобными исследованиями, проводившимися и публиковавшимися в последние 10-12 лет.

Единственное, что я могу посоветовать, — это учет количества клиентов при представлении результатов исследования. Думается, что сравнивать оценочные показатели нужно раздельно по группам агентств. Например, агентства, оцененные 20 и более клиентами, должны быть объединены в одну группу. От 10 до 19 клиентов — следующая группа.

Менее 10 клиентов — третья группа. И сравнивать показатели агентств представляется более правильным только внутри каждой группы. Сделать так, чтобы работой агентства были довольны немногие клиенты, проще, чем хорошо удовлетворить потребности большого числа самых разных по своим ожиданиям компаний. Поэтому крупному агентству в таком исследовании труднее завоевать расположение массы клиентов и получить высокие оценки.

ЛУЧШИЕ СОТРУДНИКИ И ОСТАЛЬНЫЕ

Для того чтобы большое агентство получало высокие оценки клиентов, нужна серьезная и регулярная работа по совершенствованию агентства. Лидеры такую работу ведут, а аутсайдерам она часто не по силам. Но услуги аутсайдеров обычно и стоят меньше.

В итоге на рынке на каждый товар есть свой купец. Имеется много компаний, которые еще не оценили преимущества работы с наиболее профессиональными агентствами. Они предпочитают платить меньше и получать услуги соответствующего качества. Это есть почти на любом рынке (автомобили, мобильные телефоны, жилье и пр.). Рынок услуг по подбору персонала не был и не будет исключением.

В то же время, если проанализировать результаты всех семи исследований журнала то изменения в «табели о рангах» наблюдаются. За эти годы на рынке появилось несколько новых агентств, которые вошли в число лидеров. А кое-кто отступил и несколько сдал свои позиции.

После того как были опубликованы результаты 3-го исследования, у меня возникло желание провести «исследование исследований». Даже схему анализа наметил. Надеюсь, что руки дойдут и до этого Чем не тема для дипломной работы того, кто заканчивает вуз по теме «Управление персоналом»? Я бы мог стать руководителем или консультантом такой работы.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЭФФЕКТИВНОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА

Потенциально эффективным топ-менеджером на новой для него должности является тот, кто при прежней работе на топ-позициях добился явных успехов. Это самый надежный критерий для тех случаев, когда топ-менеджер рассматривается как кандидат на аналогичную позицию в той же или очень близкой отрасли. При смене отрасли нужен дополнительный анализ того, насколько быстро и успешно кандидат сможет освоить особенности новой для него отрасли.

Гораздо сложнее сделать прогноз эффективности топ-менеджера, если рассматривается его переход с одного функционального направления на другое (например, директор по продажам рассматривается как кандидат на должность директора по развитию). Также сложнее давать прогноз эффективности, если рассматривается вопрос назначения кандидата на новую должность с повышением.

Например, топ-менеджер по направлению становится генеральным менеджером. Или человек с позиции среднего менеджмента рассматривается как кандидат на топ-позицию. В таких случаях лучшим методом представляется оценка кандидата по комплексу компетенций, требуемых на рассматриваемой новой должности. На основе такой оценки делается прогноз эффективности и проводится сравнение кандидатов, если их двое или несколько. Но во всех случаях обязательным условием должна быть явная успешность на занимаемых прежде должностях.

О ЧЕМ ДОГОВАРИВАТЬСЯ С КАНДИДАТОМ ПРИ НАЙМЕ

Договариваясь с новым топ-менеджером о назначении на должность, собственнику бизнеса нужно добиться ясности и взаимопонимания в широком круге вопросов. Сюда относятся цели и задачи, предоставляемые ресурсы и права, порядок оценки результатов, условия найма и перспективы. Также представляется важным договориться о том, как будет происходить расставание, если собственник не будет удовлетворен работой топ-менеджера или сам топ-менеджер захочет уйти.

ЧТО МЕШАЕТ СОТРУДНИКАМ добиться успеха

Если речь идет о том, что мешает сотрудникам добиться успеха, то я бы разделил все причины на субъективные и объективные. К основным субъективным причинам можно отнести. Недостаток знаний и умений плюс неспособность самостоятельно и быстро восполнять этот недостаток.

Недостаточная мотивация. Особенно опасно, если сильный и способный работник не имеет в компании правильной мотивации. Такие люди легче и быстрее находят себе что-то более подходящее на стороне и уходят из компании. Психологические факторы построения служебных отношений, а также слабые навыки влияния на людей. Нередки случаи, когда у профессионально сильного работника не выстраиваются отношения с руководством и коллегами, что сказывается как на результатах работы, так и на удовлетворенности и заинтересованности самого сотрудника. А у кого-то по этим же причинам не складываются правильные отношения с клиентами и партнерами.

Причины, имеющие отношение к безопасности бизнеса. Кто-то склонен «тащить» из компании или искать «откаты». Кто-то слаб по части алкоголя, кто-то нелоялен к работодателю. Все это в конечном счете мешает успешной карьере небезопасных для компаний сотрудников.

КАЧЕСТВО РАБОТ И ИМИДЖ ЧИНОВНИКОВ

Мировой опыт нашел только одно средство, которое может заставить чиновников работать лучше и честнее (без коррупции). Это двухпартийная политическая система. При такой системе чиновники находятся под двойным контролем.

Позиции правящей партии на предстоящих выборах при реальной двухпартийной системе в первую очередь зависят от того, как работают чиновники и насколько хорошо они выполняют то, что обещала избирателям правящая партия. Если чиновники работают плохо и много воруют, накапливается недовольство избирателей. Для правящей партии это угроза потери власти. Поэтому она делает все, что в силах, чтобы обеспечить хорошую работу чиновников и их контролировать.

Вторая составляющая двойного контроля — это контроль чиновников со стороны оппозиционной партии, реально претендующей на власть. Такой оппозиции в России нет и, к сожалению, в ближайшие годы не предвидится. В странах, где это есть, сильная оппозиционная партия очень внимательно следит за работой чиновников и усердно ищет упущения и злоупотребления. И все, что удается найти, через различные СМИ старательно доводит до избирателей и даже раздувает скандалы, если получается. Правящей партии это совершенно не нужно. Поэтому она, чтобы не давать оппозиции скандальных поводов, сама более строго следует за своими чиновниками.

Если нет сильной оппозиции, реально претендующей на власть, то и правящей партии нет нужды особенно утруждаться контролем за своими чиновниками. Более того, вороватые чиновники государственного аппарата образуют с чиновниками правящей партии сплоченный симбиоз, выгодный обеим сторонам. Можно призывать к повышению качества работы чиновников и улучшению их имиджа. Но пока в стране не появится реальная двухпартийная система, угрожающая положению правящей партии, принципиальных улучшений в качестве функционирования государственного аппарата не будет.

СОВЕТЫ ВЛАДЕЛЬЦАМ И РУКОВОДИТЕЛЯМ КОМПАНИЙ

Владельцам и руководителям компаний, которые хотели бы повысить эффективность подбора персонала для своих бизнесов, можно дать следующие советы:

1. Работу по подбору персонала должны вести в компаниях хорошие профессионалы этого дела.

На рынке труда идет конкурентная борьба компаний за право нанять нужные кадры. Если ты хочешь, чтобы твои рекрутеры работали эффективнее, чем работают рекрутеры конкурентов, твои люди должны быть сильнее в профессиональном плане. В хорошей московской компании профессиональный рядовой рекрутер уже может реально получать 50 — 60 тысяч рублей в месяц. Понимаю многих владельцев и руководителей компаний, которым жалко платить рекрутеру такие деньги (еще недавно их труд ценился значительно дешевле, а профессия не считалась престижной). Но слабые и дешевые рекрутеры — это серьезные проблемы с кадрами для бизнеса. И вытекающие из этого проблемы с конкурентоспособностью самого бизнеса.

2. Профессиональному рекрутеру для достижения успеха нужны необходимые ресурсы.

Нужны деньги на оплату доступа к платным базам данных в Интернете (такие базы обычно намного эффективнее бесплатных). Нужно оплачивать публикацию объявлений о вакансиях в СМИ (по ряду должностей, особенно относительно в небольших городах, объявления в СМИ остаются эффективными). Чтобы грамотно вести подбор, рекрутеры должны знать ситуацию с оплатой труда, поэтому компаниям приходится тратиться на оплату обзоров по оплате труда (покупать готовые или, если таких нет, оплачивать специальные исследования).

И, наконец, в целом ряде случаев экономически эффективным является привлечение агентств по подбору персонала. Плюс расходы на привлечение лучших выпускников вузов, участие в ярмарках вакансий и пр. Мало взять в штат хороших рекрутеров. Им надо дать бюджет, обеспечивающий привлечение необходимых внешних ресурсов для эффективного подбора персонала.

3. Если компания имеет на рынке труда имидж хорошего работодателя, подбор персонала осуществляется проще и эффективнее.

Самые сильные и интересные специалисты обычно имеют возможность выбирать для себя варианты новой работы. Имидж работодателя — это не только уровень оплаты труда. Большое значение имеют условия работы, корпоративная культура, обстановка в компании, отношение к персоналу, качество менеджмента, социальные составляющие компенсационного пакета, возможности для профессионально роста и карьеры. Поэтому создание и поддержание положительного имиджа компании как работодателя — важное дело.

4. В компании руководители всех уровней должны хорошо владеть современными методами оценки и отбора кандидатов при найме на работу.

Рекрутеры находят потенциально интересных кандидатов и тоже ведут их оценку. Но решения о том, кого в итоге выбрать и кому сделать предложение о работе в компании, принимаются обычно линейными руководителями. Они должны это делать грамотно и обоснованно. Но на практике часто нет. Тенденцией последних лет является рост числа заказов от компаний на обучение руководителей подразделений современным методам оценки и отбора персонала. Лично я провел уже ряд таких программ, обучив в России в Украине более 300 линейных руководителей.

5. Недостаточно только найти нужного работника, важно его не потерять.

Искусный рекрутер, обеспеченный необходимыми ресурсами, может работать результативно и привлекать хороших специалистов. Но закрепление найденных работников в компании — это уже не его функция, от него здесь зависит немногое. Грамотный рекрутер старается подбирать таких кандидатов, у которых больше шансов закрепиться в реально имеющихся условиях. Остальное зависит о руководства компании и ее подразделений.

Хороший результат работы рекрутера может быть в дальнейшем утрачен. Поэтому наряду с программой подбора персонала в хорошей компании должна работать программа адаптации, закрепления и мотивации сотрудников. И в этом деле есть, на мой взгляд, звено, которое большинством компаний упускается. Основную повседневную работу с кадрами ведут не службы управления персоналом компаний, а линейные руководители, которым непосредственно подчиняются сотрудники.

Профессионально компетентный руководитель в плане работы с персоналом должен владеть не только методами оценки и отбора кандидатов при найме, но и методами и приемами правильной работы со всеми нанятыми работниками. Эффективное управление сотрудниками — это всегда мотивирующее управление. И этому тоже можно и нужно учить руководителей.

Автор: 

Валерий Поляков (г. Москва) – вице-президент Ассоциации консультантов по подбору персонала, руководитель Кадрового объединения «Метрополис», генеральный директор компании «Гласфорд Интернейшнл». Автор нескольких книг. Является ведущим российским специалистом области подбра персонала, прозванный коллегами "дедушкой российского рекрутмента" и включенный в 2002 г. в список "1000 самых профессиональных менеджеров России"