Психологическая составляющая конфликта

Если ты руководитель, то очень часто приходится разрешать назревающие в коллективе конфликты. Люди с тобой работают разные. Cо своими потребностями и возможностями. И со своим понятием справедливости. А это значит, что конфликты неизбежны.

По моему опыту руководства я знаю, что повод для конфликта есть всегда. И где-то это неплохо, так как часто является движущей силой коллектива. Но, в тоже время, эти поводы часто «напрягают» до такой степени, что хочется сделать вид, что не заметил назревающей конфликтной ситуации. Или «рубануть» сплеча, чтобы «зализывали раны», а не конфликтовали.

Ну что тут поделаешь? Случается и такой выход из ситуации, так как у руководителя часто нет времени на вдумчивые разборки сложившейся обстановки и выявлении психологической составляющей конфликта. Ведь то, что говорят конфликтующие стороны, то, что видно на поверхности, и то, что происходит на самом деле (то есть выявление интересов конфликтующих сторон в этой ситуации) совершенно разные вещи.

Например, между двумя менеджерами по рекламе происходят «разборки» по поводу правильной работы с клиентами. Более опытный говорит о том, что способы работы молодого сотрудника никак не совпадают с политикой компании, и мы можем потерять клиентов, которые долгое время работают с нами. При поверхностном взгляде так оно и выглядит. И можно было бы отчитать молодого сотрудника и объяснить ему причину тех методов работы, выработанных годами, которая использует компания.

При вдумчивой разборке ситуации выявляется, что причина конфликта совершенно не в методах работы, а в наличии «крупного» клиента, которого нашел и с которым начал работу молодой сотрудник. Одним словом – суть конфликта в жадности.

Метод разрешения – поручить старому работнику, так волнующемуся за благополучный исход сделки в руках неопытного сотрудника, наставничество. Пусть и оплачиваемое, но приносящее больше беспокойства и временных затрат, чем денег. Но ведь изначально инициатором конфликта был поставлен вопрос о престиже компании, а не о собственных доходах.

Конфликт был разрешен. Виноватый получил своеобразное наказание. И временные затраты на разрешение данного конфликта были существенными. А ведь могло быть иначе, если полностью не разобраться в истоках конфликта и наказать молодого сотрудника. Следующая подобная ситуация не заставила бы себя ждать, а также не за горами оказалось бы время, когда молодой и перспективный сотрудник покинул бы компанию в поисках более перспективной работы.

Поэтому, в ситуациях, когда у руководителя в связи с загруженностью другими немаловажными вопросами нет времени на срочное принятие вдумчивого решения, лучше отложить разрешение ситуации (если это допустимо в этом случае) на некоторый срок. При этом должно быть принято временное, возможно, авторитарное решение, разводящее конфликтующие силы в стороны и должно быть четко обозначено, что ситуация находится под контролем руководителя и ждет своего разрешения.

И это разрешение должно произойти как можно скорее. Иначе конфликт может разрастить до таких размеров (хотя изначально был мелким и локальным), что руководитель еще не раз пожалеет о том, что сразу не разобрался в ситуации.

Статья предоставлена компанией "Психология online"