Рабочий стресс: как извлечь из него пользу и повысить свою производительность

Запуганный призраком стресса, руководитель часто не в состоянии решить, как справиться со все возрастающим объемом дел: загрузить дополнительно подчиненных, рискуя отбить у них интерес к работе и вызвать депрессию от переутомления, или же взвалить дополнительную нагрузку на собственные плечи, что опять-таки чревато стрессами? Существует ли вообще выход из этого заколдованного круга?

К счастью, да.

Начнем со словарного определения понятия «стресс»: «Внутреннее сопротивление, реакция эластичного тела на внешние силы, воздействующие на него». Как видим, из определения не следует, что стресс — явление только отрицательное, поскольку и его характер, и ответная реакция на него «эластичных тел» (в данном случае работников и организации) могут быть совершенно различными.

Недавние исследования показывают, что стрессовые ситуации порой не только не приносят вреда, но и способствуют росту производительности труда управленческого аппарата и даже значительно повышают удовлетворенность руководителей своей работой.

Такие исследования провел, в частности, канадский социальный психолог Рональд Дж. Бэрк в Йоркском университете. Они позволили выявить четкое различие между стрессами, подрывающими психическую устойчивость личности, с одной стороны, и помогающими работать более эффективно — с другой. Знание этого факта и его последствий может быть весьма полезным для руководителей среднего и высшего звена, конечно, если они достаточно дальновидны и стремятся понять мотивы и причины, определяющие поведение своих подчиненных.

Доктор Бэрк сумел доказать: предотвращать вредные последствия стрессовых ситуаций возможно, а если этого не произошло, то есть пути к полному их устранению. Но важнее другое: он установил, что часть ранее выявленных стрессовых ситуаций умелые руководители могут обратить на пользу без ущерба для здоровья и психики своих подчиненных. Остановимся на них подробнее.

Причина стресса № 1

Источник стресса: слишком малы права и недостаточна ответственность за результаты деятельности.

Причина неудовлетворенности: невозможно действовать по собственному разумению, воплощать в жизнь собственные идеи. У человека возникает ощущение собственной малопригодности для организации.

Многим из нас приходилось чувствовать себя в тесных рамках. Излишняя регламентация работы и чрезмерно жесткий контроль вызывают раздражение, понятное всем. Чем уже сфера ответственности, тем больше стрессовое напряжение у исполнителя. Менее заметна вторая сторона этой проблемы, когда работник, чьи права ограничены до минимума, начинает испытывать комплекс «служебной неполноценности».

Сотрудники же, относящиеся к своей работе заинтересованно и стремящиеся к повышению в должности, считают иначе. Если такой работник видит, что ему, во-первых, не позволяют принимать самостоятельных решений, а во-вторых, почти не контролируют выполнение порученных дел, он начинает считать бесполезными свою работу и себя самого.

Следовательно, желая добиться от добросовестных служащих максимальной эффективности труда, руководитель должен, с одной стороны, предоставить им определенную свободу действий в должностных рамках, а с другой — постоянно и достаточно жестко контролировать результаты их деятельности. Перекос в любую сторону чреват стрессами, сбалансированность же гарантирует высокую производительность труда.

Источник стресса № 2

Источник стресса: недостаточно точное и конкретное описание задач, поставленных перед работником.

Причина неудовлетворенности: нет возможности достаточно свободно воплощать в практику собственные идеи.

Доктор Бэрк опровергает еще один миф, укоренившийся в литературе по управлению, утверждающий, что чем меньше направляется и контролируется деятельность работника, тем больше у него возможностей развернуться в соответствии с собственными идеями и склонностями. На деле именно отсутствие конкретных целей порождает ощущение подавленности и неясности, тормозит рост эффективности деятельности. Таким образом, у руководителя есть средство избавить подчиненного и от этих стрессов — четко сформулировать его задачи.

Причина стресса № 3

Источник стресса: работнику неясны перспективы по службе и неизвестно мнение вышестоящего руководства о нем.

Причина неудовлетворенности: отсутствие критериев, исходя из которых работник мог бы понять, насколько хорошо он выполняет порученную ему работу.

Главная причина стресса здесь — опять-таки неопределенность; но уже не в том, что делать, а в том, как оценивает усилия работника начальство. Важно подчеркнуть: стресс порождается не отсутствием перспектив повышения по службе, а неясностью, есть ли они вообще.

Кстати, информация о плохой оценке начальством работы данного сотрудника не обязательно вызывает стресс, опасно лишь незнание мнения руководства. Вывод простой: в любой организации необходимо создать сквозную систему целей для работников и наладить периодическую оценку их деятельности.

Подчеркнем еще раз: пожалуй, самый неожиданный результат исследований доктора Бэрка состоит в том, что два общеизвестных источника стрессовых ситуаций могут на деле способствовать повышению удовлетворенности работников своим трудом, порождают конструктивные, а не вредные стрессовые ситуации.

Причина стресса № 4

Источник стресса: чрезмерная загруженность работой.

Причина удовлетворенности: можно заниматься разнообразными задачами, полностью использовать имеющиеся знания и навыки; ощущение своей разносторонности, сознание важности выполняемой работы, более высокий заработок.

Прочтя это, многие руководители разведут руками в недоумении: изо всего сказанного выше вытекало, что самый лучший вариант — умеренная загрузка работника в должностных рамках, когда он знает цели и критерии оценки результатов его труда, а тут — опять слова о необходимости перегрузки? А как же стресс? В действительности противоречия нет.

Исследования показали, что наибольшее удовлетворение от своей работы испытывали именно те сотрудники, перед кем ставились задачи, несколько выходящие за рамки их обычной деятельности. Когда работник напрягается больше обычного, он испытывает большее творческое удовлетворение и чувствует себя более ценным для организации. Это означает, что руководитель, который «стесняется»возложить новую работу на уже, казалось бы, вполне загруженного подчиненного, оказывает дурную услугу и ему, и организации.

По мнению Бэрка, нельзя узнать, с какой предельной нагрузкой может без ущерба для своего здоровья работать подчиненный, пока его силы не испытаны на деле. После испытания и начальник, и подчиненный скорее удивятся тому, сколько задач вполне под силу последнему.

Причина стресса № 5

Источник стресса: сотрудник чувствует, что его квалификации недостаточно для выполнения порученной работы.

Причина удовлетворенности: сотрудник занимается самообразованием, чувствует, что его квалификация постоянно растет, остается меньше рутины в повседневной деятельности, явно заметен рост авторитета в глазах коллег и начальства, укрепляются надежды на повышение в должности.

Руководитель должен всегда помнить, что большинству работников присуще стремление повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице. Поэтому работник, получивший новое, более сложное задание, лишь в очень редких случаях сразу заявит о своей неспособности. Обычно он постарается приобрести знания, необходимые для решения поставленной задачи, позаимствовать опыт у коллег и во что бы то ни стало справиться с ней. В результате выигрывают и организация, и сам сотрудник.

Итак, стресс может быть и вредоносным, и полезным.

Исследования Бэрка показывают, что в решающей степени характер стресса зависит от того, в какой мере работник контролирует ситуацию. Даже самая пустяковая задача может стать источником больших переживаний, если сотрудник лишен прав на самостоятельность. А самая головоломная задача может принести только удовлетворение, если исполнитель имеет возможность прямо воздействовать на ход ее выполнения, принимая решения достаточно самостоятельно. Это еще один мощный довод в пользу децентрализации управления.

Главный источник конструктивного стресса — поставленная перед работником задача. Доктор Бэрк пишет: «Чем больше трудовая нагрузка работника определяется самим характером порученных ему дел, а не требованиями начальства, тем лучше он будет понимать причины и природу этой нагрузки и тем спокойнее станет ее воспринимать».

Это означает, что руководителю необходимо ограничивать свою деятельность распределением заданий, определением целей, контролем за результатами и устранением внешних препятствий, чреватых стрессами. К числу тормозящих факторов относятся прежде всего различные бюрократические процедуры, действующие на любого действительно трудолюбивого работника, как красная тряпка на быка, заставляют его впустую растрачивать дорогое время.

И последнее. Наибольшая производительность достигается в случае, если сотрудник чувствует поддержку со стороны руководства. Именно такая поддержка и должна быть главной задачей руководителя. Не нужно стремиться к уменьшению нагрузки на ваших подчиненных. Важно лишь облегчать условия и процедуры их деятельности и всемерно поддерживать усилия подчиненных, направленные на решение поставленных задач. Такое отношение к вашим специалистам поможет им избежать ненужных стрессов и справиться с любой нагрузкой.

Автор: Oлeг Игоревич Ждaнoв, доктор психологических наук, доктор медицинских наук