Интегральный подход к бизнесу

Это интервью с Даной Карман  (Dana Carman) – консультантом-практиком, осуществляющим интегральные проекты в различных компаниях – от IBM и European Space Agency до целого ряда компаний среднего бизнеса. Ответы на вопросы, заданные в этом интервью, заинтересуют тех руководителей, которые управляют компанией, настраиваясь на долгосрочные перспективы и постоянный рост эффективности.

Ред.: Дана, в чем, по Вашему мнению, заключается суть интегрального подхода к бизнесу? Что Вы подразумеваете под этим понятием?

Дана Карман: На этот вопрос можно ответить по-разному.

В контексте бизнеса, когда мы рассматриваем определенную проблему, можно трактовать интегральный подход как подход, позволяющий убедиться в том, что осознаны и учтены все вероятные перспективы. Это подход, позволяющий видеть и учитывать не только те факты, которые лежат на поверхности, но и те, которые лежат за гранью привычного, если хотите, классического восприятии реальности. Это как человек в лесу, смотрящий на пень, видит «остаток умершего дерева», даже не подозревая о том, что живые деревья, растущие рядом, сплетаются с корнями погибшего дерева и поддерживают в нем жизнь, создавая живую сеть, сокрытую от наших глаз.

Интегральный подход позволяет учитывать не только линейные связи, но и связи более высоких порядков, которые и отвечают за многообразие вариантов возможных событий в компании и вокруг нее. Что становится актуальным в наши дни, когда мир усложняется буквально на глазах и привычные, ранее предсказуемые системы, в силу неизбежного своего усложнения теряют предсказуемость. Интегральный подход позволяет качественно по-новому видеть и выстраивать отношения, создавать структуры и взаимодействия, вдыхать жизнь в корпоративную культуру, делая ее действительно источником смыслов и энергии. Он становится источником переосмысления и вдохновения для первых лиц компаний, что позволяет им четче осознавать пути и направления, прежде всего своего развития и развития членов своей команды, необходимые для эффективного развития бизнеса в меняющемся мире.

Интегральный подход проявляется в определенной интегральной мировоззренческой позиции людей, использующих его, в способности этих руководителей мыслить определенным образом. В этом, с моей точки зрения, основная, но не непреодолимая трудность как в правильном понимании и принятия этого подхода, так и его адекватном использовании.

Интегральный подход с инструментальной точки зрения можно определить:

• Во-первых, как очень сильный и действенный метод оценки.
  • Все методики, так или иначе, опираются на Интегральную карту или Интегральную операционную систему. Карта, применительно к бизнесу, включает в себя все значимые аспекты организации — Внутренние характеристики лидера(ов) и сотрудников, их поведение, их отношения и культуру, присущую компании, системы и бизнес-процессы.
  • Это фактически самая точная и полная модель, основная задача которой — не дать возможности сработать нашим привычным фильтрам восприятия, нашим стереотипам мышления и через это обеспечить максимально согласованное и целостное развитие и движение к целям различных частей компании. Весь фокус именно в этом — она не дает вам возможности отвернуться или не заметить чего-то, преуменьшить или преувеличить значение чего-то, заставляет смотреть «в корень»! 
  • Интегральный подход позволяет руководителю обрести проницательность, способность к проникновению в суть, к принятию оптимальных решений для проблем, возникающих в бизнесе. Таким образом, на мой взгляд, для того чтобы понять сложную, многостороннюю ситуацию очень важно при составлении карты учесть все вероятности и перспективы. И найти действительно лучшие – жизнеспособные и ведущие к желаемым результатам – решения. Для указанных целей интегральный подход является наиболее эффективным методом.
• Во-вторых, набор интегральных методов позволяет удерживаться в балансе, гармонизировать деятельность, да и жизнь в целом. Это комплексная методика Здоровья компании.
• В-Третьих, коммуникации, взаимодействие людей и подразделений, говорящих «на разных языках», могут быть налажены с помощью интегральных методов. 

В общем – много разных способов практического применения для повышения эффективности и гармонизации деятельности человека и компании.

Ред.: Таким образом, интегральный подход, прежде всего, является способом оценки и принятия решения? 

Дана Карман: Да. Я бы сказал, наиболее всесторонним способом решения сложных, комплексных проблем и достижения амбициозных задач. Когда Вы сталкиваетесь с комплексными задачами, с помощью интегрального подхода Вы получаете возможность решить их наилучшим образом. 

Это описание типа мышления, понимания, осознания. Простое формальное применение интегрального подхода к комплексной ситуации недостаточно, бесполезно. Необходимо внутреннее соответствие, осознание, без которого простое применение карты не будет успешным само по себе. Если руководитель считает достаточным лишь формальное применение Интегральной карты, это нельзя назвать интегральным подходом. Это неэффективный метод. Руководитель должен иметь способность применять интегральную карту по отношению к себе самому. Иначе ничего не получится. 

В Америке многие используют терминологию интегрального подхода. Но это лишь бессмысленное копирование. Знаете, есть такая поговорка: «Не зная брода, не суйся в воду». 

Ред.: Каковы отличительные черты интегрального подхода? 

Дана Карман: Отвечая на вопрос об отличительных чертах этого подхода можно одновременно отвечать и на вопрос о его преимуществах. Мой многолетний практический опыт свидетельствует о том, что зачастую в американских корпорациях ежегодно изменяется философия управления, в результате чего люди, работающие там, становятся циничными – так как компании пытаются привнести нечто новое, чего впоследствии не придерживаются. Сотрудники называют это «очередным повальным увлечением», или «модной однодневкой». 

• Одно из очевидных преимуществ интегрального подхода – вы можете взять и совместить в его рамках все предыдущие методики изменений. Таким образом, время и деньги, потраченные на предыдущие эксперименты, не превращаются в потерянные. То, что было приобретено в прошлом, продолжает функционировать внутри новой более сильной системы. 
• Еще одной действенной стороной интегрального подхода является то, что он в неагрессивной форме позволяет руководителям видеть свои сильные и слабые стороны. Обычно в бизнесе тот, кто думает не так как ты, считается врагом. Интегральный подход позволяет не воспринимать инакомыслящих как врагов, а воспринимать их как важную часть единого целого. При использовании интегрального подхода необходимо уделять внимание всем аспектам в интегральной карте. Точно так же следует уделять внимание всему, что высказывается за круглым столом. Тогда тех, кого раньше считали врагами, вы начнете воспринимать как тех, с кем совместно работаете. В большинстве компаний в США существует разобщенность, например, между профсоюзами и менеджментом, или, например, между маркетологами, работниками отдела продаж и работниками на производстве, потому что они смотрят на вещи с разных сторон. Интегральный подход позволяет скоординировать, синтезировать их точки зрения. 

Говоря о преимуществах интегрального подхода, я могу привести следующие примеры – один из социальной сферы, а другой из сферы бизнеса. Как я уже говорил, люди начинают перестраивать свое мышление со способа «или … или …» на способ «и … и …». И это помогает им решать комплексные проблемы, проливая на них свет. 

Социальный пример. Вы наверняка помните скандал в США, связанный с иракской тюрьмой «Абу-Грейб» и жестоким обращением с заключенными. Это типичный пример неинтегрального мышления. Правительство США решило эту ситуации путем сожжения тюрьмы. Они не посмотрели на эту ситуацию с помощью четырех квадратов. Они просто сожгли тюрьму и уволили ответственных лиц. Я не хочу сказать, что это был плохой поступок, просто, по сути, они ничего не сделали с истинными причинами произошедшего, с культурными предпосылками, с образом мышления, с процессами, которые привели к этому. Это был пример принятия «унаследованного» вызова и чисто формального ответа на него. 

Теперь я приведу пример из области бизнеса, когда руководитель подошел к решению своей проблемы аналогичным образом. В США есть больница, главврач которой занимал свой пост около тридцати лет. И на протяжении десяти лет длилась его вражда с хирургами – работниками, приносящими основную прибыль. И вместо того, чтобы хирурги, главврач и совет директоров больницы стали решать свои проблемы посредством общения, хирурги стали угрожать главврачу тем, что они прекратят работать, если он не станет им больше платить, что повлекло бы потери, измеряемые миллионами долларов. Хирурги чувствовали себя недооцененными и угрожали, вместо того, чтобы обсудить это. И главврач нанял меня, т.к. хотел найти финансовый способ решения этой проблемы. Мы с моим коллегой предложили ему финансовую модель решения этой проблемы, но сказали, что если он выберет ее, то через год проблема повторится, и каждый год они будут просить больше, поскольку проблема коренится в его отношениях с ними. Деньги были просто символом, симптомом. 

Мы, как он и просил, рассмотрели финансы, это был самый поверхностный подход, и мы предложили ему финансовый способ решения ситуации. Но мы сказали ему, что если он решит проблему при помощи только лишь одного этого аспекта - проблема никуда не денется. Она пропадет лишь на несколько месяцев. Потом мы нарисовали для него на доске четыре квадрата и продемонстрировали то, что проблема была вызвана укоренившейся в коллективе культурой недоверия. Потом мы спросили его о его отношении к ним и о том, как его отношение и поведение ухудшают ситуацию. И еще несколько вопросов, позволяющих увидеть связанные факты в поведение людей, в их мотивах, в их отношениях, в системах и бизнес-процессах. И внезапно для него как будто зажегся свет, он начал видеть, что его проблема была не просто денежной проблемой. Это была проблема, охватывающая всю компанию во всех ее аспектах, и он был ее причиной. Я могу поделиться с Вами информацией о том, как мы ее решили. Для него это был настоящий прорыв – увидеть, что проблема охватывается всеми четырьмя квадратами, и что он ( его поведение, его стиль управления и его решения) послужил ее причиной, и он почувствовал свою ответственность за это. Он перешел от обвинения докторов и видения только одного квадрата проблемы – финансового, - к видению всех четырех аспектов проблемы и себя, в качестве ее причины.

Ред.: Как Вы решили эту проблему? 

Дана Карман: Мы собрали все конфликтующие стороны в комнате и провели для них презентацию и убедили их в том, что личным интересом каждого из них было решение этой проблемы. Мы создали команду из представителей всех сторон. Выяснилось, что каждый из докторов делал свое дело, для которого ему нужно было место – больница; они соперничали друг с другом. И мы установили для них срок в четыре месяца, к которому проблема должна была быть решена. И потом мы проводили встречи каждые две недели, на которых мы работали с ними, используя технологию «Полярный менеджмент (управление полярностями)», учили их говорить друг с другом, не ссорясь, чтобы они могли увидеть различные существующие точки зрения. Мы так же использовали систему квадратов и большинство методов интегрального подхода. В результате мы сэкономили миллионы долларов и позволили докторам работать на больницу, улучшая качество услуг. Дело в том, что в больницах США сотни тысяч людей умирают из-за врачебных ошибок и низкого качества медицинских услуг. В результате доктора, сражающиеся с больницей, стали ее партнерами, улучшив заботу о пациентах и снизив затраты. 

Ред.: В чем заключается популярность, насущность и актуальность интегрального подхода? 

Дана Карман: Мой опыт работы в США показывает, что отдельные аспекты интегрального подхода очень популярны, поскольку они неизменны и легки для понимания. Инженеры, например, или ученые, обычно фокусируют свое внимание на достижении результата. Квадраты карты помогают им со всех сторон взглянуть на действительность. Благодаря этому система квадратов приобрела популярность в разнообразных отраслях. Она помогает взаимодействовать людям, имеющим разные взгляды. Именно этот аспект интегрального подхода используется чаще всего и является наиболее популярным. 

Современные проблемы не могут быть решены на том уровне, на котором они были созданы. По мере усложнения обстановки в мире, по мере ухудшения экономической ситуации возникла потребность в системном мышлении. Современные проблемы охватываются всеми четырьмя квадратами, следовательно, их нельзя решить, используя узкоспециальный подход. Для решения комплексных проблем необходимо системное мышление. Когда я приступил к консалтинговой практике в 1984 году, большинство проблем, стоящих перед руководителями, было новыми для них проблемами, но они догадывались, где искать ответы на свои вопросы. Теперь, спустя 25 лет, когда я говорю с руководителями, я вижу, что они не до конца осознают проблемы, о которых они мне рассказывают. Это проблемы, в которых задействованы все четыре квадрата.

Для решения таких проблем недостаточно просто понимания того, что проблема существует, - необходимы дополнительные вопросы. Проблемы существуют за пределами их мышления. Они не знают, что именно им нужно понять для того, чтобы решить проблему. Прелесть интегрального подхода заключается в том, что он позволяет увидеть то, о чем ты даже не знаешь, что ты этого не знаешь. Если ты обладаешь открытым умом, открытым сердцем и волей, он позволит тебе увидеть, что ты не знаешь, чего именно ты не знаешь. Интегральный подход – это не просто карта. Карта – это вспомогательное средство. Интегральный подход – это отношение, это способ бытия. Можно даже сказать - предрасположенность. Это, скорее, не состояние знания, а процесс познавания. Его сущность в исследовании, вопрошании. Не все руководители способны на это. Интегральный подход может дать им не только ответы, но и продемонстрировать им путь их собственного развития. Эти самые большие комплексные проблемы, эти «приобретенные», «унаследованные» вызовы намного более распространены сейчас, нежели 25 лет назад. 

Главврач больницы, чью проблему я приводил в качестве примера, нуждался в обретении желания увидеть себя в качестве части проблемы и в качестве части ее решения. Ему не хватало готовности к открытиям. 

Ред.: Что необходимо для его применения? 

Дана Карман: Надо сказать, что не всякая проблема нуждается в интегральном подходе. Иногда, когда Вы сталкиваетесь с какой-то проблемой, Вы можете просто взять и решить ее. Однако, когда Вы находитесь в ситуации, когда Вы обладаете достаточным кругозором, достаточно полным видением или сложность, с которой Вы сталкиваетесь, достаточно велика, интегральный подход, на мой взгляд, является вашим конкурентным преимуществом. 

Еще один важный компонент – необходимо иметь желание сбавить скорость, чтобы, осознав и осмыслив ситуацию, вынеся из нее уроки, затем ускориться. Это образ мыслей успешного человека. Руководителю следует думать не в краткосрочных масштабах, ему следует думать о своей деятельности, как о некоем наследии; о том, какое наследие он хочет оставить после себя. 

И не нужно бояться тяжелых разговоров - и с самим собой — когда замечаешь, что в чем-то неэффективен, когда видишь какие -то неприятные стороны себя; и с другими людьми, когда приходится слышать что-то, что не нравится . И во внутреннем и во внешнем конфликте гораздо больше потенциала, чем угроз , надо лишь уметь его извлечь. И еще. Руководителю так же следует понимать, что собственное развитие и развитие подчиненных критически важны для будущего успеха. Это не то, чем надо заниматься, когда дело уже сделано. Это часть самого дела. Это новый способ сделать дело. Это неотделимо от дела. 

Интегральное лидерство – это ежедневная наработанная практика, которая осуществляется постоянно здесь и сейчас. Это поведение, которое продуктивно и может оцениваться самостоятельно. Интегральный лидер – он управляет прибылью, целями, людьми и планетой одновременно, уделяет внимание всем деталям при удержании в поле зрения видения будущего. Он видит в конфликтах неиспользованный ресурс энергии для работы в системе. Он является зрелым, чтобы признать, что есть много способов использования своей власти и понимать, в какой ситуации как ее применять. Также он понимает разницу между «решать проблему» и «управлять парадоксом». Он как дирижер, который уверен, что у него правильный ансамбль для игры на правильных инструментах для исполнения нужной симфонии.

Ред.: Что-то еще, что мы не спросили, но вы считаете важным об этом сказать?

Дана Карман: Я хотел бы сказать еще кое-что в качестве побуждения. Следует больше стремиться к прекрасному, нежели к правильному. Любой может научиться интегральному подходу с его картами и моделями. Но для того, чтобы прочувствовать его, сделать его своим центром и центром своего бизнеса, необходимо обладать смирением, скромностью, простотой. Необходимо стать человеком, способным извиняться, признавать свои ошибки. Смирение это не антоним храбрости, это антоним высокомерия. Нужно быть храбрым и отважным, но нужно быть и умеренным.

Источник: http://www.coachinstitute.ru