Алгоритм работы с целями (из опыта работы компании)

В нашей компании алгоритм работы с целями выработался достаточно давно. Общая концепция состоит из пяти основных шагов. Вот о них я и расскажу в этой статье.

• Точно формулируем ЦЕЛЬ.

Тут важно, чтобы каждый сотрудник, принимающий участие в достижении цели, мог четко и конкретно сформулировать ее в цифрах. Иначе существует возможность ситуации, когда команда движется к разным целям.

• Составляем план достижения цели. 

План может состоять из нескольких частей (на месяц, на неделю, ежедневный, почасовый). Все зависит от срока достижения цели. Чем дальше до нее, тем более укрупненный план разрабатываем. В нашей компании чаще всего новые цели в чем-то похожи на старые.

Мы просто берем старый план и меняем его с учетом новых условий, времени и ресурсов. Составляем максимально полный список всех шагов, которые необходимо сделать для достижения результата. Затем расставляем полученный список в обратном порядке – от даты достижения цели к дате текущей (из будущего в настоящее), так называемая «Рыбья кость» или «Елочка».

• Распределяем роли для каждого сотрудника.

Для каждой роли есть своя зона ответственности. Затем, руководствуясь общей «Рыбьей костью», сотрудник пишет свой пошаговый план действий, который состыковывается с планами других сотрудников. Тут важно, чтобы каждый был хоть немного в курсе планов соседа, чтобы понимать – насколько его действия влияют на действия других. Тем самым мы повышаем ответственность. Это важно – так можно уменьшить влияние «человеческого фактора» на наши цели.

• Руководитель процесса расставляет в общем плане точки контроля.

Эти точки - общие по плану и индивидуальные по каждой роли. Точек обычно четыре:

1. «Старт». Сотрудник докладывает о старте по своему плану, когда приступает к первому шагу своей работы.
2. «Середина». Сотрудник отчитывается в том, что он находится на полпути своего плана и все проходит нормально. Тут возможны корректировки – добавление ресурсов, если необходимо. Подгонка работы других к этой работе. И просто руководительский совет или поддержка морально.
3. «Последний шанс». Это самое сложное время, когда работа сотрудника почти закончена, и сложно что-либо изменить и переиграть. Здесь важно и сотруднику оценить (и не сквозь «розовые очки») то, что сделано, и руководителю. Если что-то нужно поменять или подключить чью-то помощь, то это нужно делать уже сейчас, потом будет поздно.
4. «Выполнено». Работу сотрудник сделал качественно и в полном объеме, о чем и докладывает с гордостью.

Контроль обязателен, чтобы команда сработала на отлично.

• После достижения происходит анализ работы – «разбор полетов». 

По горячим следам, пока еще свежи воспоминания, каждый ключевой сотрудник, отвечавший за какой-либо участок работы, пишет отчет. Затем происходит общее собрание, на котором и обсуждаются результаты. Чем лучше будет проведен анализ, тем лучше будет происходить работа над другими целями.

И самое важное: чтобы аналитическая работа не пропала даром, отчеты необходимо ХРАНИТЬ и ИСПОЛЬЗОВАТЬ. Иначе в следующий раз можно наступить на те же самые «грабли».

Алгоритм работает хорошо до тех пор, пока жизнь не внесет коррективы. Иногда это руководитель, который добавляет сотрудникам еще «немного» работы над другой целью. Чаще – внешняя сторона: клиент в последний момент поменял условия, или вышел новый закон и перечеркнул старые схемы работы. Тогда у сотрудников есть шанс проявить «героизм» и достигнуть цели, невзирая на трудности. Но лучше, если таких «геройств» будет минимум или не будет вообще.

Автор: Александр Варламов